フォードはインドで車を売るために25年と20億ドルを費やした ― そして去った

フォードは1995年にインドに参入し、10億人の市場が車を買う国になることを期待した。25年間で2つの工場 ― チェンナイ（生産能力15万～20万台）とグジャラート州サナンド（生産能力24万台） ― に20億ドルを投資し、フォード・フィーゴ、エコスポーツ、エンデバーなどのモデルを販売した。製品の評価は高かった。しかし経済性は決して成立しなかった。

2021年9月までに、フォードはインドで20億ドルの営業損失を累積し、国内製造を停止すると発表、4,000人以上の直接雇用を削減した。同社はプレミアムモデルの輸入事業というニッチな分野のみを保持した。チェンナイ工場は2022年7月に生産を停止し、サナンド工場は2022年8月にタタ・モーターズに₹750クロール（9,100万ドル）で売却された。

フォードのインドでの失敗は構造的なものだった。マルチ・スズキ、ヒュンダイ、タタと競争するのに必要な規模で車両を現地生産するにはコストが高すぎた。同社はグローバルプラットフォームのコストを、価格に敏感なインド市場に適応させることができなかった。国内の損失を補うはずだったチェンナイ工場からの輸出も減少した。フォードはまた、インドの複雑な税制と規制環境にも苦しんだ。フォードが2023～2024年にEV重視の再参入計画へと方針転換した頃には、すでにチェンナイ工場をエンジン輸出に使用することを決めていた。

この撤退はチェンナイとサナンド周辺の数千人のサプライヤーとディーラーの雇用に影響を与えた。フォードは勤続年数1年につき140日分の総賃金を退職金として支払った ― インドの基準では手厚いが、閉鎖はタミル・ナードゥ州の自動車産業地帯に長く残る傷跡を残した。フォードは最終的に撤退関連費用として₹5,075クロール（6億4,000万ドル）を費やした。

グローバルプラットフォームのコストにより、同社の車は地元の競合に対して競争力を持てず、フォードは20億ドルを失って撤退した。

フォードのグローバルプラットフォームのコストにより、インドで生産された同社の車は、現地調達を行い大衆市場向けの価格設定をするマルチ・スズキやヒュンダイに対して競争力を持てなかった。

フォードは投資を償却するのに必要な規模に決して到達しなかった ― ピーク時でも、2つの工場は合計44万台の生産能力を大きく下回って稼働していた。

製品ポートフォリオはインドの買い手の好みに合っていなかった。フォードは、インドの家族が重視する後部座席の空間や燃費よりも、走行性能と安全性を優先した。

国内販売量を補うはずだったインドからの輸出は、グローバルなフォード市場が生産を東南アジアと北米に再編するにつれて減少した。

誤った製品戦略への20億ドルの投資は、良い車によって取り戻されるものではない ― 規模を伴う価格競争力のある製造は、市場参入の前提条件であり、後付けの考慮事項ではない。