Ford a passé 25 ans et dépensé 2 milliards de dollars pour tenter de vendre des voitures en Inde — puis est parti

Ford est entré en Inde en 1995 en s'attendant à ce qu'un marché d'un milliard d'habitants devienne une nation acheteuse de voitures. L'entreprise a investi 2 milliards de dollars sur 25 ans répartis entre deux usines — Chennai (capacité de 150 000 à 200 000 unités) et Sanand, Gujarat (capacité de 240 000 unités) — et a vendu des modèles comme la Ford Figo, l'EcoSport et l'Endeavour. Les produits ont été bien accueillis par la critique. Le modèle économique n'a jamais été viable.

En septembre 2021, Ford avait accumulé 2 milliards de dollars de pertes d'exploitation en Inde et a annoncé qu'elle cesserait sa production nationale, supprimant plus de 4 000 emplois directs. L'entreprise n'a conservé qu'une activité d'importation de niche pour les modèles haut de gamme. L'usine de Chennai a cessé sa production en juillet 2022 ; l'usine de Sanand a été vendue à Tata Motors pour 7,5 milliards de roupies (91 millions de dollars) en août 2022.

L'échec de Ford en Inde était structurel : ses véhicules étaient trop chers à produire localement à l'échelle nécessaire pour concurrencer Maruti Suzuki, Hyundai et Tata. L'entreprise n'a pas pu adapter les coûts de ses plateformes mondiales au marché indien sensible aux prix. Les exportations de l'usine de Chennai, censées compenser les pertes nationales, ont également diminué. Ford a aussi eu des difficultés avec l'environnement fiscal et réglementaire complexe de l'Inde. Au moment où Ford s'est tourné vers un plan de réentrée axé sur les véhicules électriques en 2023-2024, elle s'était déjà engagée à utiliser l'usine de Chennai pour l'exportation de moteurs.

La sortie a affecté des milliers d'emplois chez les fournisseurs et les concessionnaires autour de Chennai et de Sanand. Ford a versé 140 jours de salaire brut par année d'ancienneté en indemnités de licenciement — généreux selon les normes indiennes, mais la fermeture a laissé une marque durable sur le tissu automobile du Tamil Nadu. Ford a finalement dépensé 50,75 milliards de roupies (640 millions de dollars) en coûts liés à la sortie.

Les coûts des plateformes mondiales rendaient ses voitures non compétitives face aux rivaux locaux, si bien que Ford a perdu 2 milliards de dollars et est parti.

Les coûts des plateformes mondiales de Ford rendaient ses voitures fabriquées en Inde non compétitives face à Maruti Suzuki et Hyundai, qui s'approvisionnaient localement et fixaient leurs prix pour le marché de masse.

Ford n'a jamais atteint l'échelle nécessaire pour amortir son investissement — à son apogée, ses deux usines fonctionnaient bien en dessous de leur capacité combinée de 440 000 unités.

Le portefeuille de produits ne correspondait pas aux préférences des acheteurs indiens : Ford privilégiait la dynamique de conduite et la sécurité plutôt que l'espace aux places arrière et l'économie de carburant que valorisaient les familles indiennes.

Les exportations depuis l'Inde, censées compléter les volumes nationaux, ont diminué à mesure que les marchés mondiaux de Ford réorientaient leur production vers l'Asie du Sud-Est et l'Amérique du Nord.

Un investissement de 2 milliards de dollars dans une mauvaise stratégie produit n'est pas racheté par de bonnes voitures — une fabrication compétitive en prix et à grande échelle est une condition préalable à l'entrée sur un marché, et non un ajout de dernière minute.