A Ford passou 25 anos e US$ 2 bilhões tentando vender carros na Índia — e depois saiu

A Ford entrou na Índia em 1995 esperando que um mercado de um bilhão de pessoas se tornasse uma nação compradora de carros. Investiu US$ 2 bilhões ao longo de 25 anos entre duas fábricas — Chennai (capacidade de 150.000–200.000) e Sanand, em Gujarat (capacidade de 240.000) — e vendeu modelos como o Ford Figo, o EcoSport e o Endeavour. Os produtos receberam boas críticas. A economia nunca funcionou.

Até setembro de 2021, a Ford havia acumulado US$ 2 bilhões em perdas operacionais na Índia e anunciou que interromperia a produção doméstica, cortando mais de 4.000 empregos diretos. A empresa manteve apenas um negócio de nicho de importação de modelos premium. A fábrica de Chennai encerrou a produção em julho de 2022; a fábrica de Sanand foi vendida à Tata Motors por ₹750 crore (US$ 91 milhões) em agosto de 2022.

O fracasso da Ford na Índia foi estrutural: seus veículos eram caros demais para serem produzidos localmente na escala necessária para competir com Maruti Suzuki, Hyundai e Tata. A empresa não conseguiu adaptar os custos de sua plataforma global ao mercado indiano sensível a preços. As exportações da fábrica de Chennai, destinadas a compensar as perdas domésticas, também caíram. A Ford também teve dificuldades com o complexo ambiente tributário e regulatório da Índia. Quando a Ford passou a um plano de reentrada focado em veículos elétricos em 2023–2024, já havia se comprometido a usar a fábrica de Chennai para exportação de motores.

A saída afetou milhares de empregos de fornecedores e concessionárias em torno de Chennai e Sanand. A Ford pagou 140 dias de salário bruto por ano de serviço em indenização — generoso pelos padrões indianos, mas o fechamento deixou uma marca duradoura no polo automotivo de Tamil Nadu. A Ford acabou gastando ₹5.075 crore (US$ 640 milhões) em custos relacionados à saída.

Os custos da plataforma global tornaram seus carros não competitivos diante dos rivais locais, então a Ford perdeu US$ 2 bilhões e saiu.

Os custos da plataforma global da Ford tornaram seus carros fabricados na Índia não competitivos diante da Maruti Suzuki e da Hyundai, que compravam localmente e definiam preços para o mercado de massa.

A Ford nunca alcançou a escala necessária para amortizar seu investimento — no auge, suas duas fábricas operavam bem abaixo da capacidade combinada de 440.000 unidades.

O portfólio de produtos não correspondia às preferências do comprador indiano: a Ford priorizou a dinâmica de condução e a segurança em vez do espaço no banco traseiro e da economia de combustível que as famílias indianas valorizavam.

As exportações da Índia, destinadas a complementar os volumes domésticos, caíram à medida que os mercados globais da Ford reorientaram a produção para o Sudeste Asiático e a América do Norte.

Um investimento de US$ 2 bilhões na estratégia de produto errada não é redimido por bons carros — a fabricação competitiva em preço e em escala é uma precondição para entrar no mercado, não uma reflexão tardia.