サーキット・シティはコスト削減のために最も高給な販売員3,400人を解雇し、会社を死に追いやった

2007年までに、1949年創業の電器量販店の先駆けであるサーキット・シティは、ベスト・バイやオンライン小売の台頭との競争に苦しんでいた。CEOのフィリップ・J・スクーノヴァーが2007年3月28日に発表した答えは、「賃金管理」の取り組みだった。同社は比較的高給の販売員約3,400人を解雇し、これらの職位は市場水準のより低い賃金で再び人員を配置すると述べた。影響を受けた従業員の多くは同チェーンで最も経験豊富な製品スペシャリストであり、彼らには退職金と、10週間後に新たな低い賃金で再応募する機会が与えられた。

この論理は給与と生産性を混同していた。高給の販売員は主に深い製品知識と最も強い顧客関係を持つ者たちだった。ワシントン・ポスト紙は数週間のうちに、この解雇が「裏目に出ている」と報じ、売上の鈍化と店舗の士気低下を伝えた。競合、特にベスト・バイは、追い出された専門家を引き抜いた。サーキット・シティは以前にも一度販売力を弱めていた。2003年に歩合制販売を廃止し、約3,900人の販売員を削減していたのであり、この2度目の打撃は、失うべき専門性がほとんど残っていないチェーンに降りかかった。

衰退は加速した。スクーノヴァーは2008年9月、物言う株主からの圧力を受けて辞任した。2008年11月10日、サーキット・シティは資産34億ドル、負債23億2,000万ドルを抱えて連邦破産法第11章の適用を申請した。買い手は現れず、2009年1月16日に同社は清算すると発表した。最後の店舗は2009年3月8日に閉店し、3万人以上の従業員が職を失った。創業60年のアメリカの小売業者が消えた。

CEOは賃金を節約するために最高所得層の3,400人を削減したが、彼らは売上を牽引する専門家だった。競合他社が彼らを雇い、チェーンは2年以内に消滅した。

経営陣は人件費を削減すべきコスト項目として扱い、能力とは見なさず、より安い代替要員が同じ仕事をこなせると仮定した。

解雇は、複雑で高利益率の販売を牽引していた経験豊富な従業員を排除した。組織的な知識は一晩で社外に出て行った。

競合他社は追い出された専門家を採用し、ライバルを強化する一方で、サーキット・シティのサービス品質は低下した。

短期的な節約が顧客体験より優先された。まさにチェーンがベスト・バイやインターネットに対して差別化を必要としていた瞬間だった。

高い賃金はしばしば高い価値の証しである。人件費を節約するために最も経験豊富な人材を削減することは、組織的な知識をより小さな賃金請求額と引き換えにすることであり、顧客は専門性を追って扉の外へ出て行く。

サーキット・シティは2009年初頭に清算された。そのブランドとウェブサイトは後にオークションでシステムアクスに1,400万ドルで売却され、やがて消えていった。この事例は今や、無差別なコスト削減の戒めの例として人事・経営の講座で定番となっている。賃金を節約するために最良の人材を解雇し、その後、彼らが生み出していた収益がなぜ消えたのかと不思議に思うという例である。人員削減は、再建に必要なまさにその能力を静かに清算しかねないという警告として、しばしば引用される。