Circuit City entließ seine 3.400 bestbezahlten Verkäufer, um Kosten zu senken – und tötete das Unternehmen

Bis 2007 kämpfte Circuit City – der 1949 gegründete Pionier der Elektronik-Superstores – gegen Best Buy und den aufkommenden Online-Handel. Die Antwort von CEO Philip J. Schoonover, am 28. März 2007 angekündigt, war eine Initiative des „Wage Management“: Das Unternehmen entließ rund 3.400 seiner besser bezahlten Verkaufsmitarbeiter und erklärte, diese Stellen zu niedrigeren, marktüblichen Löhnen neu besetzen zu wollen. Die betroffenen Beschäftigten – viele davon die erfahrensten Produktspezialisten der Kette – erhielten eine Abfindung und die Möglichkeit, sich nach zehn Wochen erneut zu bewerben – zu der neuen, niedrigeren Bezahlung.

Die Logik verwechselte Gehalt mit Produktivität: Die besser bezahlten Mitarbeiter waren weitgehend jene mit tiefem Produktwissen und den stärksten Kundenbeziehungen. Die Washington Post berichtete innerhalb weniger Wochen, die Entlassungen würden „nach hinten losgehen“, mit rückläufigen Verkäufen und demoralisierten Filialen. Wettbewerber, insbesondere Best Buy, warben die freigesetzten Experten ab. Circuit City hatte seine Verkaufsmannschaft bereits einmal zuvor geschwächt – 2003 schaffte es den Verkauf auf Provisionsbasis ab und baute etwa 3.900 Verkäufer ab – und dieser zweite Schlag traf eine Kette, die kaum noch Fachwissen übrig hatte, das sie verlieren konnte.

Der Niedergang beschleunigte sich. Schoonover trat im September 2008 unter Druck aktivistischer Aktionäre zurück. Am 10. November 2008 beantragte Circuit City Gläubigerschutz nach Chapter 11, mit 3,4 Milliarden Dollar an Vermögenswerten und 2,32 Milliarden Dollar an Schulden. Es fand sich kein Käufer, und am 16. Januar 2009 kündigte das Unternehmen die Liquidation an; die letzten Filialen schlossen am 8. März 2009, und mehr als 30.000 Beschäftigte verloren ihre Arbeitsplätze. Ein 60 Jahre alter amerikanischer Einzelhändler war verschwunden.

Der CEO entließ 3.400 Spitzenverdiener, um Löhne zu sparen, doch diese waren die Experten, die den Umsatz trugen; Rivalen stellten sie ein, und die Kette war innerhalb von zwei Jahren am Ende.

Die Führung behandelte die Personalkosten als eine zu kürzende Kostenposition statt als eine Fähigkeit, und ging davon aus, dass günstigere Ersatzkräfte dieselbe Arbeit leisten könnten.

Die Entlassungen entfernten die erfahrenen Mitarbeiter, die komplexe, margenstarke Verkäufe trugen – institutionelles Wissen, das über Nacht das Unternehmen verließ.

Wettbewerber rekrutierten die freigesetzten Experten und stärkten so die Rivalen, während die Servicequalität von Circuit City sank.

Kurzfristige Einsparungen wurden gegenüber der Kundenerfahrung genau in dem Moment priorisiert, in dem die Kette sich gegenüber Best Buy und dem Internet differenzieren musste.

Hohe Löhne sind oft ein Signal für hohen Wert. Wer seine erfahrensten Leute entlässt, um Personalkosten zu sparen, tauscht institutionelles Wissen gegen eine kleinere Lohnsumme – und die Kunden folgen dem Fachwissen zur Tür hinaus.

Circuit City wurde Anfang 2009 liquidiert; Marke und Website wurden später bei einer Auktion für 14 Millionen Dollar an Systemax verkauft und verschwanden schließlich. Der Fall ist heute ein Standardbeispiel in Personal- und Managementkursen als warnendes Beispiel für undifferenzierten Kostenschnitt: seine besten Leute zu entlassen, um Löhne zu sparen, und sich dann zu wundern, warum der von ihnen erzeugte Umsatz verschwand. Er wird häufig als Warnung zitiert, dass Stellenkürzungen still und leise genau jene Fähigkeit liquidieren können, die eine Sanierung braucht.