A Circuit City demitiu seus 3.400 vendedores mais bem pagos para cortar custos — e matou a empresa

Em 2007, a Circuit City — pioneira das megastores de eletrônicos fundada em 1949 — lutava para competir com a Best Buy e com o avanço do varejo online. A resposta do CEO Philip J. Schoonover, anunciada em 28 de março de 2007, foi uma iniciativa de "gestão de salários": a empresa demitiu cerca de 3.400 de seus vendedores mais bem pagos e disse que preencheria novamente esses postos com salários menores, baseados no mercado. Os trabalhadores afetados, muitos deles os especialistas em produtos mais experientes da rede, receberam verbas rescisórias e a chance de se candidatar novamente após dez semanas — com o novo salário, mais baixo.

A lógica confundia salário com produtividade: os vendedores mais bem pagos eram, em grande parte, os que tinham profundo conhecimento de produtos e os relacionamentos mais fortes com os clientes. O Washington Post noticiou em poucas semanas que as demissões estavam "saindo pela culatra", com vendas mais lentas e lojas desmoralizadas. Concorrentes, notadamente a Best Buy, contrataram os especialistas dispensados. A Circuit City já havia enfraquecido sua força de vendas uma vez antes — em 2003, eliminou a venda por comissão e cortou cerca de 3.900 vendedores — e esse segundo golpe atingiu uma rede que já tinha pouca expertise a perder.

O declínio se acelerou. Schoonover renunciou em setembro de 2008 sob pressão de acionistas ativistas. Em 10 de novembro de 2008, a Circuit City entrou com pedido de recuperação judicial no Capítulo 11, com US$ 3,4 bilhões em ativos e US$ 2,32 bilhões em dívidas. Nenhum comprador apareceu, e em 16 de janeiro de 2009 a empresa anunciou que liquidaria as operações; as últimas lojas fecharam em 8 de março de 2009, e mais de 30.000 funcionários perderam seus empregos. Uma varejista americana de 60 anos havia desaparecido.

O CEO cortou 3.400 dos maiores assalariados para economizar com salários, mas eram eles os especialistas que impulsionavam as vendas; os rivais os contrataram, e a rede morreu em dois anos.

A liderança tratou a folha de pagamento como uma linha de custo a ser cortada, e não como uma capacidade, presumindo que substitutos mais baratos poderiam fazer o mesmo trabalho.

As demissões eliminaram os funcionários experientes que impulsionavam vendas complexas e de alta margem — conhecimento institucional que deixou o prédio da noite para o dia.

Os concorrentes recrutaram os especialistas dispensados, fortalecendo os rivais enquanto a qualidade do atendimento da Circuit City caía.

A economia de curto prazo foi priorizada em relação à experiência do cliente exatamente no momento em que a rede precisava se diferenciar da Best Buy e da internet.

Salários altos costumam sinalizar alto valor. Cortar as pessoas mais experientes para economizar na folha de pagamento troca conhecimento institucional por uma conta de salários menor — e os clientes seguem a expertise pela porta afora.

A Circuit City liquidou as operações no início de 2009; sua marca e seu site foram depois vendidos em leilão à Systemax por US$ 14 milhões e acabaram desaparecendo. O caso hoje é item obrigatório em cursos de RH e de gestão como o exemplo de alerta contra cortes de custos indiscriminados: demitir os melhores funcionários para economizar com salários e depois se perguntar por que a receita que eles geravam desapareceu. É frequentemente citado como um aviso de que cortes de pessoal podem, silenciosamente, liquidar justamente a capacidade de que uma recuperação precisa.