Circuit City a licencié ses 3 400 vendeurs les mieux payés pour réduire ses coûts — et a tué l'entreprise

En 2007, Circuit City — l'hypermarché pionnier de l'électronique fondé en 1949 — luttait contre Best Buy et la montée du commerce en ligne. La réponse du PDG Philip J. Schoonover, annoncée le 28 mars 2007, fut une initiative de « gestion des salaires » : l'entreprise a licencié environ 3 400 de ses vendeurs les mieux payés et a déclaré qu'elle pourvoirait à nouveau ces postes à des salaires inférieurs, alignés sur le marché. Les salariés concernés, dont beaucoup étaient les spécialistes produits les plus expérimentés de la chaîne, ont reçu une indemnité de départ et la possibilité de postuler à nouveau après dix semaines — au nouveau salaire, plus bas.

Le raisonnement confondait salaire et productivité : les vendeurs les mieux payés étaient en grande partie ceux qui possédaient une connaissance approfondie des produits et les relations clients les plus solides. Le Washington Post a rapporté en quelques semaines que les licenciements se retournaient contre l'entreprise, avec des ventes plus lentes et des magasins démoralisés. Les concurrents, notamment Best Buy, ont débauché les experts déplacés. Circuit City avait déjà affaibli sa force de vente une fois auparavant — en 2003, elle avait supprimé la vente à la commission et licencié environ 3 900 vendeurs — et ce second coup a frappé une chaîne à laquelle il restait peu d'expertise à perdre.

Le déclin s'est accéléré. Schoonover a démissionné en septembre 2008 sous la pression d'actionnaires activistes. Le 10 novembre 2008, Circuit City a déposé une demande de protection au titre du chapitre 11 de la loi sur les faillites, avec 3,4 milliards de dollars d'actifs et 2,32 milliards de dollars de dettes. Aucun acheteur ne s'est présenté, et le 16 janvier 2009, l'entreprise a annoncé qu'elle serait liquidée ; les derniers magasins ont fermé le 8 mars 2009, et plus de 30 000 employés ont perdu leur emploi. Un détaillant américain vieux de 60 ans avait disparu.

Le PDG a licencié 3 400 des salariés les mieux rémunérés pour économiser sur les salaires, mais c'étaient les experts qui généraient les ventes ; les rivaux les ont embauchés, et la chaîne est morte en deux ans.

La direction a traité la masse salariale comme une ligne de coût à réduire plutôt que comme une capacité, en supposant que des remplaçants moins chers pourraient faire le même travail.

Les licenciements ont écarté le personnel expérimenté qui portait les ventes complexes à forte marge — un savoir institutionnel qui a quitté l'entreprise du jour au lendemain.

Les concurrents ont recruté les experts déplacés, renforçant les rivaux tandis que la qualité de service de Circuit City chutait.

Les économies à court terme ont été privilégiées au détriment de l'expérience client au moment précis où la chaîne avait besoin de se différencier face à Best Buy et à Internet.

Des salaires élevés signalent souvent une grande valeur. Couper dans vos personnes les plus expérimentées pour économiser sur la masse salariale échange du savoir institutionnel contre une facture salariale plus faible — et les clients suivent l'expertise qui franchit la porte.

Circuit City a été liquidée au début de 2009 ; sa marque et son site web ont ensuite été vendus aux enchères à Systemax pour 14 millions de dollars et ont fini par s'effacer. Le cas est aujourd'hui un classique des cours de RH et de management comme exemple d'avertissement contre les réductions de coûts indiscriminées : licencier ses meilleurs éléments pour économiser sur les salaires, puis se demander pourquoi les revenus qu'ils produisaient ont disparu. Il est fréquemment cité comme un avertissement que les réductions d'effectifs peuvent discrètement liquider la capacité même dont un redressement a besoin.