BPはロシア合弁事業に80億ドルを賭けた — そしてオリガルヒのパートナーたちがそれを締め出した

対等出資の合弁事業は一般的であり、かつ危険である。双方が拒否権を持つとき、あらゆる戦略上の意見対立が存亡の危機となる。BPのパートナーたちは国家機関をてこの梃子として利用した — 外国のパートナーには対抗しようのない常套手段である。

BPは1997年、シダンコの10%を買収してロシアに参入した。2003年にはロシア資産をTNKインターナショナルと合併させ、TNK-BPという50対50の合弁事業を設立し、ロシア第3位の石油生産会社を生み出した。相手側のパートナーはAARコンソーシアム — ミハイル・フリードマン、ヴィクトル・ヴェクセルベルク、レン・ブラヴァトニック — であり、1990年代の民営化を通じてTNKを築き上げたロシアの億万長者たちであった。BPは80億ドル相当の資産を拠出した。この合弁構造は双方に均等な取締役会代表権と均等な拒否権を与えるもので、双方が合意している限りにおいてのみ機能する設計であった。

2007年までにTNK-BPは日量169万バレルを生産し、BPの世界生産の24%、埋蔵量の19%を占めていた。しかしAARとの関係はほつれ始めていた。BPはロバート・ダドリーをCEOに任命した。AARは、BPが合弁事業を子会社のように運営し、高コストの駐在員を雇い、ロシア人を戦略から締め出していると非難した。2008年5月、AARは公にダドリーの解任を要求した。続いて起きたのは組織的なキャンペーンであった。FSBがTNK-BPのモスクワ事務所を家宅捜索し、税務当局が調査を開始し、出入国管理当局がダドリーの就労ビザの更新を拒否した。

2008年7月、ダドリーは嫌がらせと耐え難い状況を理由にロシアから脱出した。ロシアの裁判所は彼を2年間ロシア入り禁止とした。紛争は2008年9月、フリードマンを暫定CEOとし、パートナーの監督権を回復することで解決したが、50対50の行き詰まりは残った。2011年、BPはパートナーを完全に迂回しようと、ロスネフチとの160億ドルの北極圏株式交換契約を結んだ。AARはストックホルム仲裁裁判所を通じてこれを阻止した。取引は崩壊した。ロスネフチは代わりにエクソンモービルに接近した。

2012年までにパートナーたちは売却に合意した。ロスネフチは2013年3月にTNK-BPを550億ドルで買収した。BPは現金123億ドルとロスネフチの19.75%の持分を受け取り、10年を経て合弁事業から撤退した。この事例は、不安定な法域における合弁事業のガバナンス、紛争解決メカニズムを欠く対等出資構造のリスク、そして現地パートナーの力学を過小評価するコストについての教訓話としてビジネススクールで教えられている。

BPの80億ドルの合弁事業は敵対関係に転じた。AARは国家機関を利用してBPのCEOを追い出し、160億ドルの北極圏取引は崩壊し、BPはロシアでの利益を失った。

50対50の合弁構造は恒久的な行き詰まりを生み出した。双方が拒否権を持っていたため、あらゆる戦略上の意見対立が逃げ道のないガバナンス危機となった。

ガバナンスモデルはAARを受動的な投資家として扱っていたが、彼らは経験豊富な事業運営者であった — 50対50のパートナーシップにおいてBPが一方的に事業を運営できるという想定は甘かった。

2011年のロスネフチとの取引は、BPがパートナーを理解していなかったことを示した。AARを迂回したことが仲裁を招いた — まさにガバナンス構造が可能にした事態であった。

紛争解決メカニズムはビジネス上のものではなく法的手続きであった — AARはロシアの国家機関（FSB、出入国管理当局、税務警察）を、BPには対抗手段のないてこの梃子として利用した。

タイブレーカーのない50対50の合弁事業はパートナーシップではない。それは人質契約である。パートナーが対立したとき、現地の国家権力を動員できる側が勝つ。