BP setzte 8 Mrd. $ auf ein russisches Joint Venture – dann drängten die Oligarchen-Partner es hinaus

Das Joint Venture mit gleichberechtigten Anteilseignern ist verbreitet und gefährlich: Wenn beide Seiten ein Vetorecht haben, wird jede strategische Meinungsverschiedenheit zur Existenzkrise. BPs Partner nutzten staatliche Stellen als Hebel – ein Vorgehen, dem kein ausländischer Partner etwas entgegensetzen kann.

BP kam 1997 nach Russland, indem das Unternehmen 10 % von Sidanko kaufte. 2003 fusionierte BP seine russischen Vermögenswerte mit TNK International zu einem 50:50-Joint-Venture namens TNK-BP und schuf damit Russlands drittgrößten Ölproduzenten. Die Partner auf der anderen Seite waren das AAR-Konsortium – Michail Fridman, Viktor Wekselberg und Len Blavatnik – russische Milliardäre, die TNK in den 1990er-Jahren durch die Privatisierungen aufgebaut hatten. BP brachte Vermögenswerte im Wert von 8 Mrd. $ ein. Die JV-Struktur gab jeder Seite gleich viele Sitze im Board und gleiches Vetorecht – ein Konstrukt, das nur funktionierte, solange beide Seiten übereinstimmten.

2007 förderte TNK-BP 1,69 Millionen Barrel pro Tag und trug 24 % zu BPs weltweiter Produktion und 19 % zu den Reserven bei. Doch die Beziehung zu AAR bröckelte. BP setzte Robert Dudley als CEO ein. AAR warf BP vor, das JV wie eine Tochtergesellschaft zu führen, teure Expats einzustellen und Russen von der Strategie auszuschließen. Im Mai 2008 forderte AAR öffentlich Dudleys Ablösung. Was folgte, war eine orchestrierte Kampagne: Der FSB durchsuchte das Moskauer Büro von TNK-BP, Steuerprüfer leiteten Ermittlungen ein, und der Migrationsdienst weigerte sich, Dudleys Arbeitsvisum zu verlängern.

Im Juli 2008 floh Dudley aus Russland und verwies auf Schikanen und unerträgliche Bedingungen. Ein russisches Gericht verhängte gegen ihn eine zweijährige Einreisesperre. Der Streit wurde im September 2008 mit Fridman als Interim-CEO und wiederhergestellter Aufsicht durch die Partner beigelegt, doch die 50:50-Blockade blieb bestehen. 2011 versuchte BP, seine Partner vollständig zu umgehen, indem das Unternehmen einen 16 Mrd. $ schweren Arktis-Aktientausch mit Rosneft vereinbarte. AAR blockierte ihn über das Schiedsgericht in Stockholm. Der Deal scheiterte. Rosneft wandte sich stattdessen an ExxonMobil.

2012 einigten sich die Partner auf einen Verkauf. Rosneft übernahm TNK-BP im März 2013 für 55 Mrd. $. BP erhielt 12,3 Mrd. $ in bar und einen Anteil von 19,75 % an Rosneft und verließ das Joint Venture nach einem Jahrzehnt. Der Fall wird an Business Schools als warnendes Beispiel gelehrt – für JV-Governance in volatilen Rechtsordnungen, für die Risiken von Strukturen mit gleichberechtigten Anteilseignern ohne Mechanismen zur Streitbeilegung und für die Kosten einer Unterschätzung der Dynamik lokaler Partner.

BPs 8 Mrd. $ schweres JV wurde feindselig; AAR nutzte staatliche Stellen, um BPs CEO hinauszudrängen, und ein 16 Mrd. $ schwerer Arktis-Deal scheiterte, wodurch BP seine Russland-Gewinne verlor.

Die 50:50-JV-Struktur erzeugte eine dauerhafte Blockade: Jede Seite hatte ein Vetorecht, sodass jede strategische Meinungsverschiedenheit zu einer Governance-Krise ohne Ventil wurde.

Das Governance-Modell behandelte AAR als passive Investoren, doch diese waren erfahrene Betreiber – BPs Annahme, das Geschäft in einer 50:50-Partnerschaft einseitig führen zu können, war naiv.

Der Rosneft-Deal von 2011 zeigte, dass BP seine Partner nicht verstand: Die Umgehung von AAR löste ein Schiedsverfahren aus – genau das, was die Governance-Struktur ermöglichte.

Der Mechanismus zur Streitbeilegung war ein juristischer, kein geschäftlicher – AAR nutzte russische Staatsstellen (FSB, Migrationsdienst, Steuerpolizei) als Hebelpunkte, denen BP nichts entgegenzusetzen hatte.

Ein 50:50-Joint-Venture ohne Stichentscheid ist keine Partnerschaft; es ist eine Geiselvereinbarung. Wenn die Partner uneinig sind, gewinnt derjenige, der lokale Staatsmacht mobilisieren kann.