Better Placeはバッテリー交換式EVに8億5000万ドルを賭け、顧客1000人で破産した

元SAP幹部のシャイ・アガシが2007年に創業したBetter Placeは、EVの航続距離不安に対する過激な解決策を提案した。バッテリーを充電するのではなく、交換するというものだ。同社は自動バッテリー交換ステーションのネットワークを構築し、ドライバーはバッテリーを所有するのではなくサービスに加入する仕組みだった。

Better Placeは8億5000万ドル以上を調達し、イスラエルとデンマークに交換ステーションを建設し、対応車両（フルエンスZ.E.）についてルノーと提携した。しかしこのモデルは、ごく小さな顧客基盤のために巨額の初期インフラ投資を必要とした。イスラエルで加入したドライバーは約1000人にとどまり、デンマークではさらに少なかった。

採算は決して合わなかった。各交換ステーションの建設費は約50万ドルで、稼働率は投資を正当化するにはあまりにも低すぎた。Better Placeは2013年5月に破産を申請した。この事例は、まだ存在しない市場のためにインフラを構築することの危険性と、普及が普遍的に進まなければ成立しないビジネスモデルの難しさを示した。

1000人のドライバーという市場のために50万ドルの自動交換ステーションを建設した。調達した8億5000万ドルは稼働率の計算から逃れられなかった。

Better Placeは、それを支えるには小さすぎる顧客基盤のために、巨額の初期インフラ投資を必要とした。

バッテリー交換モデルは成立するために普遍的な普及を必要としたが、加入したドライバーは約1000人にとどまった。

各交換ステーションの建設費は約50万ドルで、稼働率は投資を正当化するにはあまりにも低すぎた。

このモデルは単一の自動車メーカー（ルノー）と2つの小さな市場（イスラエル、デンマーク）に依存していた。

インフラ先行型モデルは、インフラが報われる前に市場が存在していることを必要とする。普及が1000人で各ステーションのコストが50万ドルなら、計算は致命的だ。

Better Placeの資産はコストのほんの一部で売却された。バッテリー交換モデルは後に、より大きな市場と異なるアプローチを持つ中国のNIOによって、より成功裏に追求された。アガシのビジョンは時代を先取りしていたが、その実行は誤っていた。