Better Place a parié 850 M$ sur des véhicules électriques à batterie interchangeable — et a fait faillite avec 1 000 clients

Better Place, fondée en 2007 par l'ancien dirigeant de SAP Shai Agassi, proposait une solution radicale à l'anxiété liée à l'autonomie des véhicules électriques : plutôt que de recharger les batteries, les échanger. L'entreprise allait construire un réseau de stations automatisées d'échange de batteries, et les conducteurs souscriraient un abonnement au service plutôt que de posséder la batterie.

Better Place a levé plus de 850 millions de dollars et construit des stations d'échange en Israël et au Danemark, en partenariat avec Renault pour un véhicule compatible (la Fluence Z.E.). Mais le modèle exigeait un investissement massif dans les infrastructures en amont pour une clientèle minuscule. Seuls environ 1 000 conducteurs se sont inscrits en Israël, et bien moins encore au Danemark.

L'économie ne fonctionnait pas : chaque station d'échange coûtait environ 500 000 dollars à construire, et le taux d'utilisation était bien trop faible pour justifier l'investissement. Better Place a déposé le bilan en mai 2013. Le cas illustrait le danger de construire des infrastructures pour un marché qui n'existe pas encore, et la difficulté d'un modèle économique qui exige une adoption universelle pour être viable.

Des stations d'échange automatisées à 500 000 $ construites pour un marché de 1 000 conducteurs ; les 850 M$ levés ne pouvaient pas compenser les calculs d'utilisation.

Better Place exigeait un investissement massif dans les infrastructures en amont pour une clientèle trop petite pour la soutenir.

Le modèle d'échange de batteries exigeait une adoption universelle pour être viable, mais seuls environ 1 000 conducteurs se sont inscrits.

Chaque station d'échange coûtait environ 500 000 $ à construire, et l'utilisation était bien trop faible pour justifier l'investissement.

Le modèle dépendait d'un seul constructeur automobile (Renault) et de deux petits marchés (Israël, Danemark).

Les modèles fondés sur l'infrastructure d'abord exigent que le marché existe avant que l'infrastructure ne soit rentable. Quand l'adoption est de 1 000 et que chaque station coûte 500 000 $, le calcul est fatal.

Les actifs de Better Place ont été vendus pour une fraction de leur coût. Le modèle d'échange de batteries a ensuite été poursuivi avec plus de succès par NIO en Chine, qui disposait d'un marché plus vaste et d'une approche différente. La vision d'Agassi était en avance sur son temps mais erronée dans son exécution.