베터 플레이스, 배터리 교환식 전기차에 8억 5,000만 달러를 걸었지만 고객 1,000명을 남기고 파산하다

전 SAP 임원인 샤이 아가시가 2007년 설립한 베터 플레이스는 전기차의 주행거리 불안에 대한 급진적인 해법을 제시했다. 배터리를 충전하는 대신 교환하는 방식이었다. 회사는 자동화된 배터리 교환 스테이션 네트워크를 구축하고, 운전자는 배터리를 소유하는 대신 서비스에 구독하는 형태였다.

베터 플레이스는 8억 5,000만 달러 이상을 조달하고 이스라엘과 덴마크에 교환 스테이션을 구축했으며, 르노와 협력해 호환 차량(플루언스 Z.E.)을 개발했다. 그러나 이 모델은 극히 작은 고객 기반을 위해 막대한 초기 인프라 투자를 필요로 했다. 이스라엘에서는 약 1,000명의 운전자만 가입했고, 덴마크에서는 그보다 훨씬 적었다.

경제성은 끝내 확보되지 않았다. 교환 스테이션 하나를 짓는 데 약 50만 달러가 들었고, 투자를 정당화하기에는 가동률이 터무니없이 낮았다. 베터 플레이스는 2013년 5월 파산을 신청했다. 이 사례는 아직 존재하지 않는 시장을 위해 인프라를 구축하는 위험과, 보편적 도입을 전제로 해야만 성립하는 비즈니스 모델의 어려움을 보여주었다.

1,000명의 운전자 시장을 위해 50만 달러짜리 자동화 교환 스테이션을 지었고, 조달한 8억 5,000만 달러로는 가동률 산식을 앞지르지 못했다.

베터 플레이스는 이를 지탱하기에 너무 작은 고객 기반을 위해 막대한 초기 인프라 투자를 필요로 했다.

배터리 교환 모델은 보편적 도입을 전제로 해야 성립했지만, 가입한 운전자는 약 1,000명에 불과했다.

교환 스테이션 하나를 짓는 데 약 50만 달러가 들었고, 투자를 정당화하기에는 가동률이 터무니없이 낮았다.

이 모델은 단일 자동차 제조사(르노)와 두 개의 작은 시장(이스라엘, 덴마크)에 의존했다.

인프라 우선 모델은 인프라가 성과를 내기 전에 시장이 존재해야 한다. 도입 규모가 1,000명이고 스테이션 하나에 50만 달러가 든다면, 그 산식은 치명적이다.

베터 플레이스의 자산은 원가의 일부에 불과한 가격에 매각되었다. 배터리 교환 모델은 이후 더 큰 시장과 다른 접근 방식을 갖춘 중국의 니오에 의해 더 성공적으로 추진되었다. 아가시의 비전은 시대를 앞섰지만 실행에서는 틀렸다.