ベンキューはシーメンスの携帯電話部門を買収し、1年で3,000の雇用を失った

2005年6月、台湾の電子機器メーカーであるベンキューは、ドイツのシーメンスが抱える苦境の携帯電話部門を買収することで合意した。シーメンスは実質的にベンキューにこの部門を引き取るよう金銭を支払い、約2億5,000万ユーロ相当の現金と資産を移転した。統合された事業であるベンキュー・モバイルは、一夜にして世界最大級の携帯電話メーカーの一つとなった。

この部門は損失を出し続けた。2006年9月下旬までに、ベンキューはベンキュー・モバイルへの資金提供を停止すると発表し、ドイツ子会社は破産申請を行った。数か月以内に最後の潜在的な入札者も撤退し、この部門は清算された。主にドイツにおける約3,000の雇用が失われた。

ドイツの政治家や労働組合は、シーメンスが失敗事業を押し付け、ベンキューが事業運営を継続する真の計画もなく特許や技術を取得するために取引を利用したと非難した。破産管財人は後に、取引が完了した時点でベンキュー・モバイルが既に支払不能であったかどうかを調査した。

ベンキューはベンキュー・モバイルへの資金提供を停止し、破産とドイツの3,000の雇用喪失を引き起こした。買収は、再建計画のない衰退事業を引き継いだものだった。

ベンキューが買収した時点で、シーメンス・モバイルは既にノキア、モトローラ、サムスンに市場シェアを奪われていた。買収は成長基盤ではなく、衰退事業を引き継ぐものだった。

シーメンスのドイツ的エンジニアリング文化とベンキューの台湾OEMモデルの間の文化的・運用的統合は、約束された相乗効果を決して生み出さなかった。

ベンキューは再建にどれほどの資金が必要で、どれほどの時間がかかるかを過小評価していたため、損失が膨らむ中で手を引いた。

シーメンスからベンキューへの支払いは、戦略的合併というよりも事業売却のように見える構造を生み出しており、どちらの側も統合事業の長期的な将来を期待していなかったことを示唆している。

衰退事業における市場シェアの買収は再建ではない。ベンキューは、この部門を競争力のあるものにする信頼できる計画なしに規模を獲得した。

ベンキュー・モバイルは清算され、ベンキュー・シーメンスブランドは消滅した。ベンキュー自体は存続したが、携帯電話事業から撤退した。シーメンスは携帯電話事業に関与しないままであり、この事例は文化的・財務的な不一致から崩壊した国境を越えた買収の教科書的な例となった。