Mycal : l'opérateur de Saty qui s'est effondré en 2001 — reconstruit par son rival Aeon puis absorbé

Mycal était l'un des grands groupes japonais de magasins généraux — les magasins Saty, les centres commerciaux Vivre — bâti à l'époque de la bulle sur de l'argent emprunté. À la mi-septembre 2001, sa banque principale, Dai-Ichi Kangyo, lui a annoncé qu'elle mettait fin à son soutien financier, et le groupe a fait faillite le même mois, en déposant une demande de redressement. Aeon, l'exploitant de Jusco, a été désigné dès le début comme sponsor de soutien ; la procédure de redressement s'est déroulée devant le tribunal de district de Tokyo sous l'empire de la loi sur la réorganisation des entreprises.

Il a fallu deux ans pour assembler le plan. Annoncé en mai 2003, il fusionnait Mycal avec huit filiales afin d'apurer les dettes croisées, laissant sur la table 1,33 billion de yens de dettes — dont 200 milliards de yens devaient être remboursés. Les 95,3 milliards de yens d'obligations de détail de Mycal ont été honorés à 30 % de leur valeur nominale, un taux délibérément fixé au-dessus de ce que recevaient les détenteurs institutionnels. À l'approbation, Aeon a annulé le capital à 100 % et injecté 20 milliards de yens de fonds propres nouveaux, faisant de Mycal une filiale à part entière le 29 novembre 2003, les huit filiales étant fusionnées le 1er décembre.

La fin est arrivée plus vite que prévu : la procédure a été clôturée en décembre 2005, sept ans avant la projection initiale, après le remboursement cette année-là des 49,4 milliards de yens restants de créances de redressement, et les ouvertures de magasins ont repris à l'automne 2006. Mais la chaîne reconstruite a continué de souffrir dans le prêt-à-porter, et en 2011 Aeon Retail a absorbé Mycal purement et simplement — 345 magasins et environ 2,5 billions de yens de ventes combinées, réunis sous le nom d'Aeon.

≈1,33 billion de yens de dettes subsistaient au plan de 2003, dont seulement 200 milliards de yens ont été remboursés ; les détenteurs d'obligations de détail ont touché 30 % du nominal ; les anciens actionnaires ont été ramenés à zéro.

Des années d'expansion financée par la dette ont laissé le groupe si endetté que même deux ans de procédure judiciaire et la fusion des filiales laissaient encore 1,33 billion de yens de dettes à répartir entre les créanciers.

Tout dépendait de la relation avec la banque principale : lorsque Dai-Ichi Kangyo a retiré son soutien en septembre 2001, la faillite a suivi en quelques jours — la décision d'un seul prêteur, non un processus de marché.

L'effondrement est survenu au pire moment : les conditions de crédit de septembre 2001 rendaient tout refinancement impossible et poussaient les banques à lâcher les emprunteurs fragiles plutôt qu'à reconduire leurs prêts.

La réduction du capital à 100 % avant l'injection de 20 milliards de yens d'Aeon montre comment le mécanisme efface les anciens propriétaires — le contrôle d'une chaîne de distribution nationale a changé de mains pour le coût de la recapitalisation.

La relation avec la banque principale est une bouée de sauvetage qui peut être coupée. Une croissance bâtie sur cette hypothèse laisse tout le groupe à la merci de l'examen des risques d'un seul prêteur — et le sauvetage livre l'entreprise à un rival.

Sous Aeon, le redressement s'est achevé en quatre ans au lieu des onze prévus. Les actionnaires d'avant la faillite n'ont rien touché ; les détenteurs d'obligations de détail ont récupéré 30 %. L'activité survivante — magasins rebaptisés, argent d'Aeon — est restée sous-performante, et une décennie après la faillite, Aeon a fusionné Mycal dans Aeon Retail en 2011, retirant le nom Mycal et la marque Saty dans le cadre d'une consolidation visant 50 milliards de yens d'économies. Le Nikkei notait à l'époque que les difficultés dans le prêt-à-porter s'étaient poursuivies jusqu'à la fusion.