Mycal: a operadora da Saty que faliu em 2001 — reconstruída pela rival Aeon e absorvida

A Mycal era um dos grandes grupos de lojas de departamento do Japão — lojas Saty, centros comerciais Vivre — construído na era da bolha com dinheiro emprestado. Em meados de setembro de 2001, seu banco principal, o Dai-Ichi Kangyo, comunicou à empresa que estava cortando o apoio financeiro, e o grupo faliu no mesmo mês, requerendo recuperação judicial. A Aeon, operadora da Jusco, foi indicada como patrocinadora de apoio desde o início; a recuperação seguiu sob a Lei de Reorganização Corporativa no Tribunal Distrital de Tóquio.

O plano levou dois anos para ser montado. Anunciado em maio de 2003, fundiu a Mycal com oito afiliadas para equacionar dívidas cruzadas, deixando ¥1,33 trilhão de dívida na mesa — dos quais ¥200 bilhões seriam pagos. Os ¥95,3 bilhões em títulos corporativos da Mycal voltados ao varejo foram honrados a 30% do valor de face, taxa deliberadamente fixada acima do que receberam os detentores institucionais de títulos. Após a aprovação, a Aeon zerou o capital em 100% e injetou ¥20 bilhões em novo capital próprio, assumindo a Mycal como subsidiária integral em 29 de novembro de 2003, com as oito afiliadas incorporadas em 1º de dezembro.

O fim chegou mais rápido do que qualquer um planejava: o processo foi encerrado em dezembro de 2005, sete anos antes da projeção original, após o pagamento dos ¥49,4 bilhões restantes de créditos de recuperação naquele ano, e as aberturas de lojas foram retomadas no outono de 2006. Mas a rede reconstruída continuou enfrentando dificuldades no vestuário, e em 2011 a Aeon Retail absorveu a Mycal de vez — 345 lojas e cerca de ¥2,5 trilhões em vendas combinadas, unificadas sob o nome Aeon.

≈¥1,33 trilhão de dívida permanecia no plano de 2003, dos quais apenas ¥200 bilhões foram pagos; os detentores de títulos de varejo receberam 30% do valor de face; o capital antigo foi zerado.

Anos de expansão financiada por dívida deixaram o grupo tão alavancado que, mesmo após dois anos de processo judicial e fusões de afiliadas, ainda restavam ¥1,33 trilhão em dívida a ser alocada entre os credores.

Tudo dependia da relação com o banco principal: quando o Dai-Ichi Kangyo retirou o apoio em setembro de 2001, a falência veio em poucos dias — a decisão de um único credor, não um processo de mercado.

O colapso ocorreu no pior mês possível: as condições de crédito de setembro de 2001 tornaram o refinanciamento impossível e levaram os bancos a abandonar os tomadores fracos em vez de renovar suas dívidas.

A redução de capital de 100% antes da injeção de ¥20 bilhões da Aeon mostra como o mecanismo elimina os antigos proprietários — o controle de uma rede nacional de varejo mudou de mãos pelo custo da recapitalização.

A relação com o banco principal é uma tábua de salvação que pode ser cortada. O crescimento construído sobre essa premissa deixa todo o grupo refém da análise de risco de um único credor — e o resgate entrega a empresa a um rival.

Sob a Aeon, a recuperação terminou em quatro anos, em vez dos onze projetados. Os acionistas anteriores ao colapso não receberam nada; os detentores de títulos de varejo recuperaram 30%. O negócio sobrevivente — lojas renomeadas, dinheiro da Aeon — continuou com desempenho abaixo do esperado, e uma década após a falência a Aeon incorporou a Mycal à Aeon Retail em 2011, aposentando o nome Mycal e a marca Saty como parte de uma consolidação de corte de custos de ¥50 bilhões. O Nikkei observou na época que as dificuldades no vestuário continuaram até a fusão.