Mycal: el operador de Saty que colapsó en 2001 — reconstruido por su rival Aeon y absorbido

Mycal era uno de los grandes grupos japoneses de mercancía general —tiendas Saty, centros comerciales Vivre— construido durante la era de la burbuja con dinero prestado. A mediados de septiembre de 2001, su banco principal, Dai-Ichi Kangyo, comunicó a la empresa que le retiraba el apoyo financiero, y el grupo quebró ese mismo mes al solicitar su rehabilitación. Aeon, el operador de Jusco, fue designado como patrocinador de apoyo desde el principio; la rehabilitación avanzó bajo la Ley de Reorganización Corporativa en el Tribunal de Distrito de Tokio.

El plan tardó dos años en armarse. Anunciado en mayo de 2003, fusionó Mycal con ocho filiales para ordenar las deudas cruzadas, dejando sobre la mesa 1,33 billones de yenes de deuda, de los cuales se reembolsarían 200.000 millones. Los bonos corporativos de Mycal dirigidos al público minorista, por 95.300 millones de yenes, se honraron al 30% de su valor nominal, una tasa deliberadamente fijada por encima de lo que recibieron los tenedores institucionales. Tras la aprobación, Aeon redujo el capital al 100% e inyectó 20.000 millones de yenes en capital nuevo, tomando a Mycal como filial de propiedad total el 29 de noviembre de 2003, con las ocho filiales fusionadas el 1 de diciembre.

El final llegó más rápido de lo previsto: el procedimiento se cerró en diciembre de 2005, siete años antes de la proyección original, tras reembolsar ese año los 49.400 millones de yenes restantes de créditos de rehabilitación, y las aperturas de tiendas se reanudaron en otoño de 2006. Pero la cadena reconstruida siguió teniendo dificultades en confección, y en 2011 Aeon Retail absorbió Mycal por completo —345 tiendas y unos 2,5 billones de yenes de ventas combinadas, unificadas bajo el nombre de Aeon.

≈1,33 billones de yenes de deuda permanecían en el plan de 2003, de los cuales solo se reembolsaron 200.000 millones; los tenedores de bonos minoristas recibieron el 30% del valor nominal; el capital antiguo quedó reducido a cero.

Años de expansión financiada con deuda dejaron al grupo tan apalancado que incluso dos años de procedimiento judicial y fusiones de filiales dejaron aún 1,33 billones de yenes de deuda por asignar entre los acreedores.

Todo dependía de la relación con el banco principal: cuando Dai-Ichi Kangyo retiró su apoyo en septiembre de 2001, la quiebra siguió en cuestión de días —la decisión de un solo prestamista, no un proceso de mercado.

El colapso cayó en el peor mes posible: las condiciones crediticias de septiembre de 2001 hicieron imposible la refinanciación y empujaron a los bancos a desprenderse de los prestatarios débiles en lugar de renovarles los créditos.

La reducción del capital al 100% antes de la inyección de 20.000 millones de yenes de Aeon muestra cómo el mecanismo elimina a los antiguos propietarios: el control de una cadena minorista nacional cambió de manos por el costo de la recapitalización.

La relación con el banco principal es un salvavidas que puede cortarse. El crecimiento construido sobre ese supuesto deja a todo el grupo a merced de la revisión de riesgos de un solo prestamista, y el rescate entrega la empresa a un rival.

Bajo Aeon, la rehabilitación terminó en cuatro años en lugar de los once proyectados. Los accionistas anteriores al colapso no recibieron nada; los tenedores de bonos minoristas recuperaron el 30%. El negocio superviviente —tiendas renombradas, dinero de Aeon— siguió rindiendo por debajo de lo esperado, y una década después de la quiebra Aeon fusionó Mycal en Aeon Retail en 2011, retirando el nombre Mycal y la marca Saty como parte de una consolidación de reducción de costos de 50.000 millones de yenes. Nikkei señaló en aquel momento que las dificultades en confección habían continuado hasta la propia fusión.