Mycal：2001年倒闭的Saty运营商——由竞争对手永旺重建并吸收合并

Mycal是日本大型综合商品集团之一——旗下拥有Saty门店和Vivre购物中心——在泡沫时代靠借贷资金扩张壮大。2001年9月中旬，其主办银行第一劝业银行通知该公司将切断财务支持，集团于同月破产，申请重整。经营Jusco的永旺从一开始就被安排为支持赞助商；重整在东京地方法院依据《公司更生法》进行。

重整方案耗时两年才成形。该方案于2003年5月公布，将Mycal与八家关联公司合并以清理相互债务，留下1.33万亿日元的债务——其中2000亿日元将予以偿还。Mycal面向零售投资者的953亿日元公司债券按面值的30%兑付，这一比例被刻意设定得高于机构债券持有人所获比例。方案获批后，永旺将资本100%减记，并注入200亿日元新股权，于2003年11月29日将Mycal收为全资子公司，八家关联公司于12月1日并入。

终结来得比任何人计划的都快：在当年偿还剩余的494亿日元更生债权后，程序于2005年12月终结，比原定预测提前了七年，门店开设于2006年秋季恢复。但重建后的连锁在服装业务上持续挣扎，2011年永旺零售将Mycal彻底吸收合并——345家门店和约2.5万亿日元的合并销售额，统一归入永旺品牌之下。

2003年方案时剩余债务约1.33万亿日元，其中仅偿还2000亿日元；零售债券持有人按面值获得30%；旧股权被减记至零。

多年靠债务融资的扩张使集团杠杆率过高，以至于即使经过两年的法院程序和关联公司合并，仍有1.33万亿日元债务需要在债权人之间分配。

一切都取决于主办银行关系：当第一劝业银行于2001年9月撤回支持时，破产在数日内随之而来——这是一家贷款机构的决定，而非市场过程。

倒闭发生在最糟糕的月份：2001年9月的信贷环境使再融资不可能，并促使银行切断弱势借款人的支持，而非对其展期。

永旺注入200亿日元之前进行的100%减资表明，这一机制如何将旧所有者扫地出门——一家全国性零售连锁的控制权以重组的代价易手。

主办银行关系是一条可能被切断的生命线。建立在这一假设之上的增长使整个集团受制于一家贷款机构的风险审查——而救助则把公司交给了竞争对手。

在永旺旗下，重整在四年内完成，而非预计的十一年。倒闭前的股东一无所获；零售债券持有人收回30%。存续的业务——更名的门店、永旺的资金——仍然表现不佳，破产十年后，永旺于2011年将Mycal并入永旺零售，作为500亿日元削减成本整合的一部分，Mycal名称和Saty品牌随之退役。日经当时指出，服装业务的挣扎一直持续到合并前夕。