Casper a couru après « le Nike du sommeil » avec une perte de 90 M$ par an — avant de se vendre à un fonds de capital-investissement

Casper s'est fait un nom en vendant un matelas dans une boîte, puis a tenté de devenir « le Nike du sommeil », en s'étendant aux lits pour chiens, aux oreillers, à une veilleuse intelligente et même à des gommes au CBD pour capter la « sleep economy ». Emilie Arel, qui a succédé au fondateur Philip Krim comme PDG en novembre 2021, lorsque Casper a annoncé son retrait de la cote par Durational Capital Management, a qualifié cette époque de « shiny penny syndrome » : « La stratégie était d'être le Nike du sommeil. Personne ne sait ce que cela veut dire. Cela sonne très excitant, mais c'est difficile à exécuter. Nous ne gagnions pas d'argent. »

Les chiffres lui donnaient raison. Les pertes nettes ont dépassé 92 millions de dollars en 2018 ; en 2020, le chiffre d'affaires a progressé de 13 % mais la perte nette a approché 90 millions de dollars, avec 156,8 millions de dollars de dépenses marketing — plus de 30 % du chiffre d'affaires. La marque n'était cotée que depuis à peine un mois lorsque le Covid a frappé. Puis est venue une deuxième erreur reconnue : alors que les concurrents axés sur le domicile « déversaient de l'argent » dans le marketing, Casper a réduit la voilure. « Nous avons mal calculé. Nous avons pris la mauvaise décision en tant qu'équipe de direction. Et nos concurrents nous ont donc dépassés », a déclaré Arel à eTail Boston en août 2022.

Les pertes, ajoutées aux problèmes de chaîne d'approvisionnement, ont abouti au retrait de la cote par Durational Capital, annoncé en novembre 2021, avec le départ de Krim et l'arrivée d'Arel. Le Casper recentré a déclaré : « Nous ne sommes plus dans le métier de ne pas gagner d'argent » : uniquement des matelas, aucun nouveau magasin pendant au moins un an, et un réseau plafonné à 73 contre un plan nord-américain de 200 magasins précédemment annoncé. « Nous ne les avons pas construits de manière efficace... Ils étaient gérés comme des showrooms par le passé », a déclaré Arel, en rémunérant désormais les vendeurs en magasin à la commission.

Pertes nettes : 92 M$ en 2018 et ~90 M$ en 2020 pour 156,8 M$ de marketing (plus de 30 % du chiffre d'affaires) ; retrait de la cote, nombre de magasins plafonné à 73 contre un plan de 200 magasins

L'expansion dans la « sleep economy » — lits pour chiens, veilleuses, gommes au CBD — a dilué la marque et n'a jamais été rentable ; la PDG a parlé de « shiny penny syndrome ».

Le marketing a brûlé plus de 30 % du chiffre d'affaires (156,8 M$ en 2020) pour soutenir une croissance que l'économie sous-jacente ne pouvait pas financer.

Lorsque la demande liée au Covid est arrivée, l'équipe de direction a réduit le marketing alors que les concurrents y déversaient de l'argent — « Nous avons mal calculé. Nous avons pris la mauvaise décision en tant qu'équipe de direction. Et nos concurrents nous ont donc dépassés. »

Les magasins coûtaient cher à construire et étaient « gérés comme des showrooms », si bien que le plan de 200 magasins s'est arrêté à 73 emplacements.

« Être le Nike du sommeil » fonctionne tant que l'argent dure. Une marque qui s'étend à tout ne représente plus rien — et quand les financements se tarissent, le foisonnement est dénoué pour revenir au seul produit qui rapportait.

En tant qu'entreprise privée sous Durational Capital Management, Casper s'est recentrée sur son rôle de « détaillant de matelas », a gelé son nombre de magasins à 73 pendant au moins un an et a prôné « une culture de frugalité » — dans ce qu'Arel a qualifié de pire marché du matelas depuis plus de 20 ans, où les consommateurs réduisent d'abord leurs achats importants. Elle a soutenu que les magasins peuvent être rentables et restent la meilleure vitrine de Casper, puisque près de 80 % des achats de matelas se font là où les gens peuvent tester le produit.