L'offensive de marques propres façon Target de Bed Bath & Beyond a vidé ses magasins et sa réputation

Mark Tritton, un vétéran de Target, a pris la tête de Bed Bath & Beyond fin 2019 et a agi vite : rénovation des magasins, refonte de l'équipe de direction, cession des enseignes sous-performantes, et annonce à l'automne 2020 d'un plan visant à faire passer la pénétration des marques propres de 10 % à 30 % avec plus de 10 marques détenues en un an et demi. À partir du début 2021, l'entreprise a lancé Nestwell, Simply Essential et Wild Sage et relancé Haven.

Les labels ont déçu. Les analystes ont cité une mauvaise qualité, des retours massifs et des prix trop élevés pour la qualité ; certains produits, selon Neil Saunders de GlobalData, se résumaient à « essentiellement coller le label maison » sur des articles ordinaires. En parallèle, l'entreprise a supprimé des milliers de références de marques nationales, dégarnissant les magasins au point que Saunders a qualifié le résultat de « très, très ennuyeux » — alors que les marques nationales étaient précisément ce que les acheteurs venaient chercher.

Le pari des marques propres est aussi entré en collision avec la chaîne d'approvisionnement : les marques détenues étaient expédiées d'Asie avec de longs délais, tandis que les marques nationales se trouvaient généralement dans des entrepôts américains ; l'assortiment amaigri reposait donc sur le circuit le plus lent pendant une période de tension, et les ruptures de stock ont suivi. La demande pandémique avait masqué les dégâts — la direction a interprété le rebond lié au COVID comme la preuve que ses changements fonctionnaient, alors même que la croissance de la catégorie maison a chuté de 10,8 % entre début 2020 et début 2022, selon 1010data.

En août 2022, la facture est arrivée : ventes nettes en baisse de 25 % sur un an, ventes comparables en baisse de 23 %, perte opérationnelle en hausse de plus de 265 millions de dollars et perte nette en hausse de plus de 300 millions de dollars sur un seul trimestre. Tritton et le directeur du merchandising Joe Hartsig sont partis fin juin. S&P a abaissé la note à CCC, l'entreprise aurait engagé les spécialistes de la restructuration Kirkland & Ellis, et les analystes prévoyaient une faillite ou un retrait de la cote dans les 12 mois. Wild Sage a été abandonnée environ un an après son lancement.

Les ventes nettes ont chuté de 25 % et la perte nette s'est creusée de plus de 300 millions de dollars en un trimestre ; Tritton est parti en juin 2022 ; S&P a abaissé la note à CCC.

Le manuel de Target a été transposé en bloc, avec trop peu d'attention à ce que voulaient les propres clients de Bed Bath & Beyond.

La demande pandémique a été mal interprétée comme un progrès interne, masquant 18 mois de perte de parts de marché.

Les marques propres ne sont rentables qu'avec qualité et différenciation ; ces marques ont généré des retours et affichaient des prix premium pour des articles ordinaires.

La suppression de milliers de références de marques nationales a retiré les produits qui avaient la crédibilité auprès des clients et a laissé les magasins sans raison d'être visités.

Les marques détenues approvisionnées à l'étranger ont allongé les délais précisément au moment où les chaînes d'approvisionnement se sont rompues.

Une stratégie qui a fonctionné dans votre ancienne entreprise n'est pas une stratégie : copier le manuel d'un autre détaillant sans se demander ce que vos propres clients venaient chercher transforme un magasin différencié en magasin fade.

À la publication, S&P avait abaissé la note à CCC et avertissait d'un défaut ou d'une restructuration sans amélioration significative, et Bloomberg rapportait que l'entreprise avait engagé Kirkland & Ellis, le cabinet d'avocats derrière d'autres dépôts de bilan Chapter 11 de détaillants. Les analystes s'attendaient à un dépôt de bilan ou à un retrait de la cote dans les 12 mois.