Bed Bath & Beyond 效仿 Target 的自有品牌攻势掏空了门店，也掏空了商誉

Target 老将 Mark Tritton 于 2019 年底接手 Bed Bath & Beyond，并迅速行动：改造门店、重组高管层、出售表现不佳的子品牌，并在 2020 年秋季宣布一项计划，要在一年半内将自有品牌渗透率从 10% 提升到 30%，推出 10 多个自有品牌。从 2021 年初起，公司陆续推出 Nestwell、Simply Essential 和 Wild Sage，并重新推出 Haven。

这些品牌反响平平。分析师指出质量问题、退货量大，以及价格相对于品质偏高；用 GlobalData 的 Neil Saunders 的话说，一些产品“基本上就是给普通商品贴上自有品牌标签”。与此同时，公司砍掉了数千个全国性品牌 SKU，把门店削减到 Saunders 所称“非常、非常无聊”的程度——而全国性品牌恰恰是顾客进店的原因。

自有品牌押注还与供应链相撞：自有品牌从亚洲发货，交货周期长，而全国性品牌通常存放在美国仓库，因此在供应链紧张时期，被削薄的商品组合反而依赖最慢的管道，缺货随之而来。疫情需求掩盖了损害——管理层把 COVID 带来的增长解读为其改革奏效的证明，尽管据 1010data 数据，家居品类在 2020 年初至 2022 年初之间增长下降了 10.8%。

到 2022 年 8 月，账单来了：单季净销售额同比下降 25%，可比销售额下降 23%，营业亏损增加超过 2.65 亿美元，净亏损增加超过 3 亿美元。Tritton 和首席商品官 Joe Hartsig 于 6 月底离职。标普将评级下调至 CCC，据报道公司聘请了重组专家 Kirkland & Ellis，分析师预测 12 个月内将破产或私有化。Wild Sage 在推出约一年后停产。

净销售额下降 25%，单季净亏损扩大超过 3 亿美元；Tritton 于 2022 年 6 月离职；标普将评级下调至 CCC。

Target 的打法被整体照搬，却几乎没关注 Bed Bath & Beyond 自身顾客想要什么。

疫情需求被误读为内部进展，掩盖了 18 个月的市场份额流失。

自有品牌只有在具备品质和差异化时才能见效；这些品牌招致退货，并以高价出售普通商品。

砍掉数千个全国性品牌 SKU，移除了具有顾客信任度的产品，让门店失去到访理由。

海外采购的自有品牌恰好是在供应链断裂时拉长了交货周期。

在上一家公司奏效的策略并不等于策略：照搬另一家零售商的打法，却不问自己的顾客为何而来，会把一家有差异化的门店变成一家平庸的门店。

截至发稿时，标普已将评级下调至 CCC，并警告若无显著起色将面临违约或重组；彭博报道称公司已聘请 Kirkland & Ellis，这家律所曾参与其他零售商的第 11 章破产申请。分析师预计 12 个月内将申请破产或私有化。