O impulso da Bed Bath & Beyond às marcas próprias no estilo Target esvaziou suas lojas e sua boa vontade

Mark Tritton, veterano da Target, assumiu a Bed Bath & Beyond no final de 2019 e agiu rápido: reformou lojas, reformulou a alta cúpula, vendeu bandeiras com desempenho fraco e anunciou, no outono de 2020, um plano para elevar a penetração de marcas próprias de 10% para 30%, com mais de 10 marcas próprias em um ano e meio. A partir do início de 2021, a empresa lançou Nestwell, Simply Essential e Wild Sage e relançou a Haven.

As etiquetas decepcionaram. Analistas citaram qualidade ruim, muitas devoluções e preços altos demais para a qualidade; alguns produtos eram, nas palavras de Neil Saunders, da GlobalData, "basicamente só colar a etiqueta própria" em mercadorias comuns. Ao mesmo tempo, a empresa cortou milhares de SKUs de marcas nacionais, esvaziando tanto as lojas que Saunders chamou o resultado de "muito, muito entediante" — sendo que as marcas nacionais eram exatamente o que os compradores procuravam.

A aposta nas marcas próprias também colidiu com a cadeia de suprimentos: as marcas próprias vinham da Ásia com prazos de entrega longos, enquanto as marcas nacionais geralmente ficavam em armazéns nos EUA, de modo que o sortimento reduzido dependia do pipeline mais lento durante um momento de crise, e as faltas de estoque se seguiram. A demanda da pandemia mascarou o dano — a administração interpretou o aumento da COVID como prova de que suas mudanças funcionavam, mesmo com o crescimento da categoria de casa caindo 10,8% entre o início de 2020 e o início de 2022, segundo a 1010data.

Em agosto de 2022, a conta chegou: vendas líquidas 25% menores ano a ano, vendas comparáveis 23% menores, prejuízo operacional maior em mais de US$ 265 milhões e prejuízo líquido maior em mais de US$ 300 milhões em um único trimestre. Tritton e o diretor de merchandising Joe Hartsig saíram no final de junho. A S&P rebaixou a nota para CCC, a empresa teria contratado os especialistas em reestruturação Kirkland & Ellis, e analistas previram falência ou fechamento de capital em até 12 meses. A Wild Sage foi descontinuada cerca de um ano após o lançamento.

As vendas líquidas caíram 25% e o prejuízo líquido aumentou em mais de US$ 300 milhões em um trimestre; Tritton saiu em junho de 2022; a S&P rebaixou a nota para CCC.

O manual da Target foi transplantado em bloco, com pouca atenção ao que os próprios clientes da Bed Bath & Beyond queriam.

A demanda da pandemia foi mal interpretada como progresso interno, escondendo 18 meses de perda de participação de mercado.

Marca própria só compensa com qualidade e diferenciação; essas marcas geraram devoluções e tinham preços premium para mercadorias comuns.

Cortar milhares de SKUs de marcas nacionais removeu os produtos com credibilidade junto aos clientes e deixou as lojas sem motivo para visita.

As marcas próprias de origem estrangeira alongaram os prazos de entrega exatamente quando as cadeias de suprimentos quebraram.

Uma estratégia que funcionou na sua antiga empresa não é uma estratégia: copiar o manual de outro varejista sem perguntar o que os seus próprios clientes procuravam transforma uma loja diferenciada em uma loja sem graça.

Na publicação, a S&P havia rebaixado a nota para CCC e alertado para inadimplência ou reestruturação sem tração significativa, e a Bloomberg informou que a empresa havia contratado a Kirkland & Ellis, o escritório de advocacia por trás de pedidos de Chapter 11 de outros varejistas. Analistas esperavam um pedido de falência ou um fechamento de capital em até 12 meses.