Der Private-Label-Vorstoß von Bed Bath & Beyond nach Target-Vorbild leerte die Läden und das Wohlwollen

Mark Tritton, ein Target-Veteran, übernahm Ende 2019 Bed Bath & Beyond und legte ein schnelles Tempo vor: Er ließ Filialen umbauen, die Führungsebene umkrempeln, verkaufte leistungsschwache Marken und kündigte im Herbst 2020 einen Plan an, den Anteil der Eigenmarken von 10 % auf 30 % zu steigern, mit mehr als 10 eigenen Marken innerhalb von eineinhalb Jahren. Ab Anfang 2021 brachte das Unternehmen Nestwell, Simply Essential und Wild Sage auf den Markt und führte Haven neu ein.

Die Marken enttäuschten. Analysten nannten schlechte Qualität, hohe Rücksendequoten und Preisniveaus, die für die Qualität zu hoch waren; bei manchen Produkten wurden, mit den Worten von GlobalData's Neil Saunders, „im Grunde nur die Eigenmarke aufgedruckt“ auf gewöhnliche Waren. Gleichzeitig strich das Unternehmen Tausende SKUs nationaler Marken, was die Filialen so weit ausdünnte, dass Saunders das Ergebnis „sehr, sehr langweilig“ nannte – während die nationalen Marken genau das waren, wofür die Kunden kamen.

Die Eigenmarken-Wette kollidierte zudem mit der Lieferkette: Eigenmarken wurden aus Asien mit langen Vorlaufzeiten geliefert, während nationale Marken in der Regel in US-Lagern lagen, sodass das ausgedünnte Sortiment während einer Engpassphase auf der langsamsten Lieferkette beruhte, und Ausverkäufe folgten. Die Pandemie-Nachfrage hatte den Schaden verdeckt – das Management deutete den COVID-Schub als Beweis dafür, dass seine Änderungen funktionierten, obwohl das Wachstum der Kategorie Haushalt zwischen Anfang 2020 und Anfang 2022 laut 1010data um 10,8 % fiel.

Bis August 2022 kam die Rechnung: Nettoumsatz 25 % unter dem Vorjahr, vergleichbare Umsätze 23 % niedriger, Betriebsverlust um über 265 Mio. US-Dollar und Nettoverlust um mehr als 300 Mio. US-Dollar in einem einzigen Quartal gestiegen. Tritton und der Chief Merchandising Officer Joe Hartsig schieden Ende Juni aus. S&P senkte die Bewertung auf CCC, das Unternehmen engagierte Berichten zufolge die Restrukturierungsspezialisten Kirkland & Ellis, und Analysten prognostizierten eine Insolvenz oder einen Take-private innerhalb von 12 Monaten. Wild Sage wurde etwa ein Jahr nach der Einführung eingestellt.

Der Nettoumsatz fiel um 25 % und der Nettoverlust weitete sich in einem Quartal um mehr als 300 Mio. US-Dollar aus; Tritton schied im Juni 2022 aus; S&P senkte die Bewertung auf CCC.

Das Target-Drehbuch wurde eins zu eins übertragen, mit zu wenig Aufmerksamkeit dafür, was die eigenen Kunden von Bed Bath & Beyond wollten.

Die Pandemie-Nachfrage wurde als interner Fortschritt fehlgedeutet und verdeckte 18 Monate Marktanteilsverlust.

Eigenmarken zahlen sich nur mit Qualität und Differenzierung aus; diese Marken zogen Rücksendungen nach sich und trugen Premiumpreise für gewöhnliche Waren.

Die Streichung Tausender SKUs nationaler Marken entfernte die Produkte mit Kundenglaubwürdigkeit und ließ den Filialen keinen Grund zum Besuch.

Im Ausland beschaffte Eigenmarken verlängerten die Vorlaufzeiten genau dann, als die Lieferketten brachen.

Eine Strategie, die bei Ihrem alten Unternehmen funktionierte, ist keine Strategie: das Drehbuch eines anderen Einzelhändlers zu kopieren, ohne zu fragen, wofür die eigenen Kunden kamen, macht aus einem differenzierten Geschäft ein beliebiges.

Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung hatte S&P die Bewertung auf CCC gesenkt und vor Zahlungsausfall oder Restrukturierung ohne erhebliche Fortschritte gewarnt, und Bloomberg berichtete, das Unternehmen habe Kirkland & Ellis engagiert, die Anwaltskanzlei hinter Chapter-11-Anträgen anderer Einzelhändler. Analysten erwarteten innerhalb von 12 Monaten einen Insolvenzantrag oder einen Take-private.