Danone verließ den weltgrößten Milchmarkt nach sieben Verlustjahren

Einen Monat vor der Analyse von Business Standard im Februar 2018 stellte Danone – der weltweit zweitgrößte Molkereikonzern – sein Milchgeschäft in Indien ein, dem weltgrößten Milchproduzenten und -konsumenten, sieben Jahre nach dem Markteintritt. Das Unternehmen bezeichnete dies als Portfolio-„Rationalisierung“, um sich auf sein Geschäft mit Ernährungsprodukten zu konzentrieren (über 90 Prozent seines Indien-Umsatzes), und stellte H-Milch, Buttermilch, Lassi, Eiskaffee, Smoothies sowie die Frischmilchlinie mit Dahi, Mishti Dahi und Fruchtjoghurts ein.

Die Strategie war von hinten aufgebaut. Danone war 2010 über ein Joint Venture mit Britannia in Indien eingestiegen; das Gemeinschaftsunternehmen zerbrach und Danone ging allein weiter – es entschied sich, nicht die Beschaffung und Distribution eines etablierten Anbieters zu übernehmen, wie es Frankreichs Lactalis mit Tirumala tat, sondern Produktion und Vertrieb von Grund auf neu aufzubauen. Es belieferte 200.000 Einzelhandelsgeschäfte in 20 Städten, doch sein Flaggschiff-Joghurt war nur in sechs erhältlich. Es bot dem Einzelhandel großzügige Margen nach westlichem Vorbild, setzte teure Kühlketten-Lkw bis zum Einzelhandel ein und verlangte Preise, die 30 bis 40 Prozent über denen lokaler Marken lagen, die die Verbraucher kaum kannten.

Experten erklärten gegenüber Business Standard, die Wirtschaftlichkeit habe nie gestimmt: Ohne das Massensegment der Flüssigmilch rechtfertigten die Mengen nie die Kosten des Direktvertriebs; Genossenschaften wie Amul und Mother Dairy sowie agile regionale Marken besetzten jede Preisstufe. Das Urteil des Rabobank-Analysten Shiva Mudgil: Sich nur auf die Stärken der Kernprodukte zu konzentrieren, erschließe eine Nische, und der Wettbewerb mit lokalen Anbietern bei Grundmilchprodukten sei unrentabel – neue Marktteilnehmer bräuchten Partnerschaften mit integrierten lokalen Molkereiunternehmen. Die Ironie war krass: Milchprodukte machten die Hälfte von Danones weltweitem Umsatz aus, doch das Unternehmen zog sich aus dem weltgrößten Milchmarkt zurück.

Sieben Jahre Investitionen in einem Markt von 900 Milliarden Rupien abgeschrieben; Milchprodukte erreichten nie mehr als 10 Prozent von Danones Indien-Umsatz; das Büro in Gurgaon war bereits geschlossen.

Danone ließ das Massensegment (Flüssigmilch) aus, das Branchenveteranen als Voraussetzung für Erfolg im indischen Milchmarkt bezeichneten, und ließ seine Premiumnische ohne Volumen zurück.

Die Cold-Chain-Direktdistribution zum Einzelhandel – eine Kostenstruktur für Premiumprodukte – wurde von einem Nischengeschäft mit Joghurt und Quark getragen, das nicht skalieren konnte.

Der Alleingang, ohne Übernahme der Beschaffung und des Kundenstamms eines etablierten Anbieters, bedeutete einen Aufbau von Grund auf in einem Markt, in dem dies viele Jahre dauert.

Premiumpreise von 30 bis 40 Prozent über unbekannten lokalen Marken trafen auf preisempfindliche Verbraucher, während höhere Einzelhandelsmargen Kosten hinzufügten, die die Mengen nie deckten.

In einer Massenmarkt-Kategorie ist das Auslassen des Ankersegments fatal: Ohne Flüssigmilchmengen deckte die Wirtschaftlichkeit von Premiumjoghurt nie die Kosten der direkten Kühlketten-Distribution in Indien.

Danone erklärte, es bleibe Indien verpflichtet – mit dem Ziel, sein Ernährungsgeschäft bis 2020 durch Protinex, Aptamil, Farex, Dexolac und Neocate zu verdoppeln. Selbst Nestlés Milchgeschäft, bemerkte ein Veteran, sei seit Jahren nicht gewachsen, was unterstreiche, wie schwierig die Kategorie für Außenstehende sei; Lactalis finde trotz der Übernahme von Tirumalas Basis noch immer Tritt. Danones separates Indien-Ernährungsgeschäft wurde fortgeführt.