萬物集曾是電商獨角獸。空心模式崩塌，1200家供應商未獲付款。

萬物集（前稱MyMRO）最初是美國工業用品巨頭固安捷（Grainger）的中國分支。2020年，管理層執行管理層收購，將業務分拆為獨立的中國公司，並於2022年底更名為萬物集。其定位是工業電商平台——「工廠界的京東」——連結企業買家與MRO（維護、維修、運營）供應商。近20家頂級創投機構投資，包括招商局創投與創新工場，公司估值達數百億元。

其模式為過帳式：萬物集向大型國有企業客戶接單，轉給供應商，向客戶收款後再付給供應商。理論上所需資本不多。實際上付款期限錯配——公司向供應商短期賒帳，卻對付款緩慢的國有客戶長期放帳。現金流始終緊繃。為膨脹GMV並追逐下一個估值里程碑，萬物集還大舉投入不相關項目，例如販售零食與玩具的夜市擺攤計畫。

崩塌分三步到來。至2025年10月，供應商反映付款中斷。2026年1月，萬物集在明知無力付款的情況下仍向供應商下新採購單——供應商後來稱此舉為詐欺。至2026年2月，上海總部人去樓空，90%員工離職，創辦人失聯。供應商組成的維權團體成員超過1200家，未償債務逾2億元。警方受理報案，但未逮捕任何人。

向供應商短期賒帳，卻對付款緩慢的國有客戶長期放帳；當信任破裂，空心平台隨之崩塌，留下逾2億元未付款項。

一個不承擔庫存風險、不管理物流的過帳式平台，沒有可辯護的利潤空間——當維繫供應商持續出貨的信任破裂，該模式便無所憑依。

以短期供應商信用為長期應收的國有客戶訂單融資，等於埋下隨時可能無預警膨脹的定時炸彈，因為兩端都不在平台掌控之中。

追逐GMV里程碑的創投資金，將萬物集推向不相關項目（夜市零售），燒掉現金卻未建立工業採購平台所需的任何能力。

在明知付款已停擺的情況下仍向供應商接新單，已從經營不善跨越到惡意——加速了法律風險，卻未追回任何一元。

一個不承擔庫存、不經手物流、不承擔付款風險的平台不創造價值——當信任破裂，便一無所有。創投資金救不了空心的商業模式。