Wanwuji fue un unicornio del comercio electrónico. El modelo hueco colapsó, 1200 proveedores sin cobrar.

Wanwuji (万物集, antes MyMRO) comenzó como Grainger China, la filial local del gigante estadounidense de suministros industriales. En 2020 la dirección ejecutó una compra de la empresa y escindió el negocio como una compañía china independiente, rebautizándola como Wanwuji a finales de 2022. La propuesta era una plataforma de comercio electrónico industrial —un 'JD.com para fábricas'— que conectaba a compradores corporativos con proveedores de MRO (mantenimiento, reparación y operaciones). Casi 20 firmas de capital riesgo de primer nivel invirtieron, entre ellas China Merchants Venture Capital y Sinovation Ventures, y la empresa fue valorada en decenas de miles de millones de yuanes.

El modelo era de paso directo: Wanwuji recibía pedidos de grandes clientes empresariales estatales, los trasladaba a los proveedores, cobraba del cliente y luego pagaba al proveedor. En teoría requería poco capital. En la práctica los plazos de pago estaban desajustados: la empresa se financiaba a corto plazo con los proveedores y prestaba a largo plazo a clientes estatales que pagaban despacio. El flujo de caja siempre estaba ajustado. Para inflar el GMV y perseguir el siguiente hito de valoración, Wanwuji también gastó mucho en proyectos no relacionados, como una iniciativa de mercadillos nocturnos callejeros que vendía aperitivos y juguetes.

El colapso llegó en tres pasos. En octubre de 2025 los proveedores ya informaban de interrupciones en los pagos. En enero de 2026 Wanwuji realizó nuevos pedidos de compra a proveedores sabiendo que no podría pagar, una maniobra que los proveedores describieron después como fraude. En febrero de 2026 la sede de Shanghái estaba vacía, el 90% de los empleados se había marchado y el fundador había dejado de responder. El grupo de proveedores que se formó contaba con más de 1200 miembros, con deudas impagadas superiores a 200 millones de yuanes. La policía aceptó las denuncias pero no practicó detenciones.

Se financiaba a corto plazo con los proveedores y prestaba a largo plazo a clientes estatales que pagaban despacio; cuando se rompió la confianza, la plataforma hueca colapsó y dejó más de 200 millones de yuanes sin pagar.

Una plataforma de paso directo que no asume riesgo de inventario ni gestiona logística no tiene margen defendible: cuando se rompe la confianza que mantiene a los proveedores enviando mercancía, el modelo no tiene nada a lo que recurrir.

El crédito a corto plazo de los proveedores, usado para financiar pedidos de clientes estatales con cuentas por cobrar a largo plazo, crea una bomba de relojería que crece sin aviso, ya que ambos extremos quedan fuera del control de la plataforma.

El capital riesgo que perseguía hitos de GMV empujó a Wanwuji hacia proyectos no relacionados (venta minorista en mercadillos callejeros) que quemaron efectivo sin construir ninguna capacidad que necesite una plataforma de compras industriales.

Aceptar nuevos pedidos de proveedores sabiendo que los pagos ya se habían bloqueado cruzó la línea del mal negocio a la mala fe, y aceleró la exposición legal sin recuperar un solo yuan.

Una plataforma que no tiene inventario, no toca la logística y no asume riesgo de pago no aporta valor: cuando se rompe la confianza, no queda nada. El capital riesgo no arregla un modelo de negocio hueco.