西爾斯為煞車維修設定銷售配額——門市人員照辦了

任何將前線員工收入與銷售數字（而非成果）掛鉤的薪酬方案，最終都會讓人以最省事的方式達成那個數字。

1990年，西爾斯重整旗下汽車中心服務顧問的薪酬制度：不再採固定工資，而是以每小時銷售配額為目標——每班須達到一定的金額或件數，涵蓋煞車維修、定位與零件，佣金與工作保障都取決於是否達標。行業媒體後來的回顧報導訪問了當時在櫃檯工作的人，他們描述那樣的門市：生意清淡的時段不是排班問題，而是你短少的數字，而屢次短少就會被約談，甚至更糟。

1992年6月11日，加州消費者事務部公開一項臥底稽查：調查人員將不需要維修的車輛送進全州33家西爾斯汽車中心，結果38次中有34次被推銷了不必要的工程——彈簧、煞車維修、前懸吊作業，車輛根本不需要。州調查人員表示，這種模式並非少數不肖員工所致；它與配額完全吻合，一班接一班、一店接一店。

事後接受行業媒體訪問的服務顧問，與其說是在描述一套由上而下交付的計謀，不如說是在描述一個「數字就是工作」的門市：要嘛靠推銷車輛真正需要的項目達標，要嘛靠推銷它不需要的項目達標。

西爾斯董事長愛德華·A·布倫南（Edward A. Brennan）於1992年6月22日、也就是州政府調查結果公開後十一天召開記者會，宣布取消佣金與配額制度——服務顧問恢復固定薪資。西爾斯從未承認有不當行為，但到了9月，它已支付約1500萬美元，以和解消費者索賠與19起集體訴訟，最終有41個州對同一批門市展開各自的調查。

西爾斯廢除佣金制度，讓服務顧問恢復固定薪資，終結了驅使不必要維修的配額壓力。

獎勵達成銷售數字、而非正確診斷車輛的薪酬結構，終究會達成那個數字——車輛需要維修時用誠實的方式，不需要時用不誠實的方式

配額壓力沿著店經理、服務顧問到技師的鏈條向下傳遞；高層沒有人寫下「推銷不必要的煞車維修」，但誘因替他們寫了

真正奏效的補救是結構性的，而非懲戒性的：西爾斯沒有重新訓練服務顧問去抵抗壓力，而是取消佣金，移除了壓力本身

配額衡量的是人們賣出什麼，而非顧客需要什麼——把它套在維修櫃檯上，誘因最終會壓過診斷。

西爾斯在事件曝光後數日內取消佣金與配額，並於同年9月在不承認責任的情況下和解消費者索賠。汽車中心在固定薪資制度下存續下來，但這個品牌多年來一直背負著這個故事，日後——包括在至今仍在講授的哈佛商學院個案中——被引為誘因設計在無人有意為惡的情況下製造欺詐的標準範例。