Qualquer plano de remuneração que vincule a renda de um trabalhador de linha de frente a um número de vendas, e não a um resultado, acabará fazendo com que o número seja atingido pelo caminho mais barato disponível.
Em 1990, a Sears reestruturou a remuneração dos consultores de serviço de seus Auto Centers: em vez de um salário fixo, eles trabalhavam em direção a cotas de vendas por hora — um valor em dólares ou uma contagem de unidades de serviços de freio, alinhamentos e peças a serem vendidos em cada turno, com comissões e segurança no emprego dependendo do cumprimento do número. Retrospectivas da imprensa especializada que mais tarde conversaram com pessoas que trabalhavam no balcão descreveram um chão de loja onde uma hora fraca não era um problema de escala, era um número que faltava, e ficar repetidamente abaixo da meta rendia uma advertência ou pior.
Em 11 de junho de 1992, o Departamento de Assuntos do Consumidor da Califórnia tornou público um flagrante feito com agentes infiltrados: investigadores enviaram carros que não precisavam de reparo a 33 Sears Auto Centers em todo o estado e foram vendidos serviços desnecessários em 34 de 38 vezes — molas, serviços de freio, reparos na suspensão dianteira que os carros não precisavam. Investigadores estaduais disseram que o padrão não era obra de alguns funcionários ruins; ele acompanhava a cota exatamente, turno a turno, loja a loja.
Consultores entrevistados depois pela imprensa especializada não descreveram tanto um esquema imposto de cima para baixo, mas um chão de loja onde o número era o trabalho: atingi-lo vendendo o que o carro precisava, ou atingi-lo vendendo o que não precisava.
O presidente da Sears, Edward A. Brennan, realizou uma coletiva de imprensa em 22 de junho de 1992, onze dias após as conclusões do estado se tornarem públicas, e anunciou que o sistema de comissões e cotas havia sido eliminado — os consultores de serviço voltaram ao salário fixo. A Sears nunca admitiu irregularidades, mas até setembro já havia pago cerca de US$ 15 milhões para resolver reclamações de consumidores e 19 ações coletivas, e eventualmente 41 estados abriram suas próprias investigações sobre as mesmas lojas.
A Sears eliminou a comissão e devolveu os consultores ao salário fixo, encerrando a pressão de cotas que impulsionava o trabalho desnecessário.
Uma estrutura de remuneração que recompensa atingir um número de vendas, e não diagnosticar um carro corretamente, fará o número ser atingido — pelo caminho honesto se o carro precisar de trabalho, pelo caminho desonesto se não precisar
A pressão de cotas descia por uma cadeia de gerentes de loja até consultores de serviço e mecânicos; ninguém no topo escreveu 'venda serviços de freio desnecessários', mas o incentivo escreveu por eles
A correção que de fato funcionou foi estrutural, não disciplinar: a Sears não retreinou os consultores para resistir à pressão, ela removeu a pressão eliminando a comissão
A lição
Uma cota mede o que as pessoas vendem, não o que um cliente precisa — coloque uma num balcão de reparos e o incentivo acabará superando o diagnóstico.
A Sears abandonou comissões e cotas poucos dias após a história vir a público e resolveu as reclamações de consumidores naquele setembro sem admitir responsabilidade. Os Auto Centers sobreviveram sob salário fixo, mas a marca carregou a história por anos, citada depois — inclusive num estudo de caso da Harvard Business School ainda ensinado hoje — como o exemplo padrão de um desenho de incentivos que fabricou fraude sem que ninguém tivesse a intenção de cometê-la.
CONFIRA AS EVIDÊNCIAS