Sears setzte eine Verkaufsquote für Bremsenarbeiten – die Werkstatt tat, was ihr gesagt wurde

Jeder Vergütungsplan, der das Einkommen eines Mitarbeiters an der Front an eine Verkaufszahl knüpft statt an ein Ergebnis, wird am Ende dazu führen, dass die Zahl auf dem billigsten verfügbaren Weg erreicht wird.

1990 stellte Sears die Bezahlung seiner Serviceberater in den Auto Centern um: Statt eines festen Lohns arbeiteten sie auf stündliche Verkaufsquoten hin – ein festgelegter Dollarbetrag oder eine Stückzahl an Bremsenarbeiten, Achsvermessungen und Teilen, die pro Schicht abgesetzt werden musste, wobei Provisionen und Arbeitsplatzsicherheit davon abhingen, die Zahl zu erreichen. Rückblicke in der Fachpresse, die später mit Menschen sprachen, die am Tresen arbeiteten, beschrieben eine Werkstatt, in der eine schwache Stunde kein Planungsproblem war, sondern eine Zahl, bei der man im Rückstand lag – und wer wiederholt im Rückstand lag, bekam ein Gespräch oder Schlimmeres.

Am 11. Juni 1992 ging das kalifornische Department of Consumer Affairs mit einer verdeckten Ermittlung an die Öffentlichkeit: Ermittler schickten Fahrzeuge, die keine Reparatur brauchten, in 33 Sears Auto Center im ganzen Bundesstaat und bekamen 34 von 38 Mal unnötige Arbeiten verkauft – Federn, Bremsenarbeiten, Vorderachsarbeiten, die die Fahrzeuge nicht brauchten. Die staatlichen Ermittler sagten, das Muster sei nicht auf einige wenige schlechte Mitarbeiter zurückzuführen; es folge genau der Quote, Schicht für Schicht, Filiale für Filiale.

Die danach in der Fachpresse befragten Serviceberater beschrieben weniger ein von oben verordnetes Komplott als vielmehr eine Werkstatt, in der die Zahl die Arbeit war: Man erreichte sie, indem man verkaufte, was das Fahrzeug brauchte – oder indem man verkaufte, was es nicht brauchte.

Sears-Chairman Edward A. Brennan hielt am 22. Juni 1992, elf Tage nachdem die Feststellungen des Staates öffentlich geworden waren, eine Pressekonferenz ab und kündigte an, das Provisions- und Quotensystem sei abgeschafft – die Serviceberater kehrten zu festem Lohn zurück. Sears räumte nie ein Fehlverhalten ein, doch bis September hatte das Unternehmen rund 15 Millionen Dollar gezahlt, um Verbraucheransprüche und 19 Sammelklagen beizulegen, und schließlich eröffneten 41 Bundesstaaten eigene Untersuchungen zu denselben Filialen.

Sears schaffte die Provision ab und stellte die Berater wieder auf festen Lohn um, wodurch der Quotendruck endete, der die unnötigen Arbeiten angetrieben hatte.

Eine Vergütungsstruktur, die das Erreichen einer Verkaufszahl belohnt und nicht die korrekte Diagnose eines Fahrzeugs, wird die Zahl bekommen – auf ehrliche Weise, wenn das Fahrzeug Arbeit braucht, auf unehrliche Weise, wenn nicht

Der Quotendruck lief eine Kette hinunter von Filialleitern zu Serviceberatern zu Mechanikern; niemand an der Spitze schrieb „verkaufe unnötige Bremsenarbeiten“, aber der Anreiz übernahm das Schreiben für sie

Die Lösung, die tatsächlich funktionierte, war struktureller Natur, nicht disziplinarisch: Sears schulte die Berater nicht um, damit sie dem Druck widerstanden, sondern beseitigte den Druck, indem das Unternehmen die Provision abschaffte

Eine Quote misst, was Menschen verkaufen, nicht, was ein Kunde braucht – setzt man sie an einem Reparaturtresen ein, wird der Anreiz am Ende die Diagnose überstimmen.

Sears strich Provisionen und Quoten innerhalb von Tagen, nachdem die Geschichte bekannt geworden war, und legte die Verbraucheransprüche im September ohne Schuldeingeständnis bei. Die Auto Center überlebten mit festem Lohn, doch die Marke trug die Geschichte jahrelang mit sich – später zitiert, unter anderem in einer bis heute gelehrten Fallstudie der Harvard Business School, als Standardbeispiel für ein Anreizsystem, das Betrug erzeugte, ohne dass jemand ihn beabsichtigt hatte.