Cualquier plan de remuneración que ate los ingresos de un trabajador de primera línea a una cifra de ventas, y no a un resultado, acabará logrando que se alcance esa cifra de la forma más barata disponible.
En 1990 Sears reestructuró la remuneración de los asesores de servicio de sus Auto Centers: en lugar de un salario fijo, trabajaban con cuotas de ventas por hora —una cifra en dólares o un número de unidades de trabajos de frenos, alineaciones y piezas que debían colocar en cada turno—, con comisiones y estabilidad laboral dependiendo de alcanzar esa cifra. Las retrospectivas de la prensa especializada que después hablaron con personas que trabajaban en el mostrador describieron un taller donde una hora floja no era un problema de programación, sino una cifra que te faltaba, y quedarse corto repetidamente te valía un apercibimiento o algo peor.
El 11 de junio de 1992, el Departamento de Asuntos del Consumidor de California hizo público un operativo encubierto: los investigadores enviaron coches que no necesitaban reparación a 33 Sears Auto Centers de todo el estado y les vendieron trabajo innecesario en 34 de 38 ocasiones —muelles, trabajos de frenos, trabajo en el tren delantero que los coches no necesitaban—. Los investigadores estatales dijeron que el patrón no era cosa de unos pocos empleados malos; seguía exactamente la cuota, turno a turno, tienda a tienda.
Los asesores entrevistados después en la prensa especializada no describieron tanto un plan impuesto desde arriba como un taller donde la cifra era el trabajo: alcanzarla vendiendo lo que el coche necesitaba, o alcanzarla vendiendo lo que no necesitaba.
El presidente de Sears, Edward A. Brennan, celebró una rueda de prensa el 22 de junio de 1992, once días después de que se hicieran públicas las conclusiones del estado, y anunció que el sistema de comisiones y cuotas había desaparecido: los asesores de servicio volvieron al salario fijo. Sears nunca admitió irregularidades, pero para septiembre había pagado unos 15 millones de dólares para resolver reclamaciones de consumidores y 19 demandas colectivas, y con el tiempo 41 estados abrieron sus propias investigaciones sobre las mismas tiendas.
Sears eliminó la comisión y devolvió a los asesores al salario fijo, poniendo fin a la presión de la cuota que impulsaba el trabajo innecesario.
Una estructura de remuneración que premia alcanzar una cifra de ventas, y no diagnosticar correctamente un coche, conseguirá la cifra: por la vía honesta si el coche necesita trabajo, por la vía deshonesta si no lo necesita
La presión de la cuota bajó por una cadena de gerentes de tienda a asesores de servicio y a mecánicos; nadie en la cúpula escribió «vender trabajos de frenos innecesarios», pero el incentivo escribió por ellos
La solución que de verdad funcionó fue estructural, no disciplinaria: Sears no reentrenó a los asesores para resistir la presión, sino que eliminó la presión al acabar con la comisión
Una cuota mide lo que la gente vende, no lo que un cliente necesita: ponla en un mostrador de reparaciones y el incentivo acabará pesando más que el diagnóstico.
Sears abandonó las comisiones y las cuotas a los pocos días de conocerse la historia y resolvió las reclamaciones de los consumidores ese septiembre sin admitir responsabilidad. Los Auto Centers sobrevivieron con el salario fijo, pero la marca cargó con la historia durante años, citada después —incluso en un caso de la Harvard Business School que todavía se enseña hoy— como el ejemplo estándar de un diseño de incentivos que fabricó fraude sin que nadie tuviera la intención de cometerlo.
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