西尔斯给刹车维修定了销售配额——一线员工照做了

Any pay plan that ties a front-line worker's income to a sales number, not an outcome, will eventually get the number met the cheapest way available.

1990 年，西尔斯重新调整了旗下汽车中心服务顾问的薪酬结构：员工不再拿固定工资，而是要完成每小时的销售配额——一个固定的美元金额或每班次要卖出的刹车维修、四轮定位和零件数量指标，佣金和工作保障都与能否达标挂钩。事后接受行业媒体采访的柜台员工描述了这样一个工作环境：一个业绩平淡的小时不是排班的问题，而是一个你没能完成的数字，而反复完不成会招来一次谈话，甚至更严重的后果。

1992 年 6 月 11 日，加州消费者事务部公开了一次卧底调查：调查人员把不需要任何维修的车辆送到全州 33 家西尔斯汽车中心，结果在 38 次中有 34 次被推销了根本不需要的维修——弹簧、刹车维修、这些车根本用不上的前端保养。州调查人员表示，这种模式不是少数几个员工做得不好，而是恰好与配额一一对应，一个班次接一个班次、一家门店接一家门店。

事后接受行业媒体采访的顾问，描述的与其说是一套自上而下下达的骗局，不如说是一个「数字就是工作本身」的工作环境：要么靠卖车真正需要的维修达标，要么靠卖车不需要的维修达标。

西尔斯董事长小爱德华·A·布伦南于 1992 年 6 月 22 日——也就是州调查结果公开 11 天后——召开新闻发布会，宣布取消佣金和配额制度——服务顾问恢复固定工资。西尔斯从未承认存在不当行为，但到 9 月，公司已支付约 1500 万美元用于和解消费者索赔以及 19 起集体诉讼，最终还有 41 个州就同一批门店展开了各自的调查。

约 1500 万美元消费者和解金；19 起集体诉讼；41 个州展开调查

一套奖励达成销售数字、而非正确诊断车辆问题的薪酬结构，最终会促成这个数字的完成——如果车真的需要维修，就用诚实的方式；如果不需要，就用不诚实的方式

配额压力沿着门店经理到服务顾问再到技师的链条一路向下传导；没有任何高层写过「推销不必要的刹车维修」，但这份激励机制替他们完成了这个「书写」

真正奏效的解决方案是结构性的，而非纪律性的：西尔斯没有重新培训顾问去抵抗这种压力，而是直接取消了这份佣金，从根源上消除了压力

配额衡量的是人们卖出了什么，而不是顾客真正需要什么——把配额施加在维修柜台上，这份激励最终会压过诊断本身

西尔斯在事件曝光数日内取消了佣金和配额制度，并于当年 9 月在未承认责任的情况下和解了消费者索赔。汽车中心在固定工资制下存活了下来，但这个品牌背负这个故事多年，此后不断被引用——包括至今仍在哈佛商学院课堂上讲授的一个案例——作为一个未经任何人蓄意策划、却制造出欺诈行为的激励机制设计的标准范例。