哈雷任由品質崩壞——解方就在本田的工廠車間裡

陷入困境的企業，其解方往往就擺在競爭對手的工廠車間裡——難的是放下自尊，親自去看。

在1969年收購哈雷機車（Harley-Davidson）的集團母公司AMF旗下，公司逐漸自滿。多年來重型機車市場幾乎由它獨占，於是任由品質下滑；正如一份記述所言，品質管制的責任「迷失在AMF的官僚迷宮中」。情況惡化到公司設立「醫院」——也就是中途站，讓那些下線時仍未完工的機車在出貨前先修補一番。

車間裡人人反覆引述的數字，就是那道差距：到了1980年，哈雷超過一半的機車無法通過檢驗、需要維修，而日本機車只有5%不合格。銷售崩跌，1982年哈雷機車虧損2500萬美元；人力裁減約40%。同年，公司高層與工會領袖參觀了本田位於俄亥俄州馬里斯維爾（Marysville）的機車工廠，據他們自己所述，大為震驚：整齊的裝配線、良好的勞資關係，500名員工中只有三十名主管。

哈雷複製的是方法，不是產品。它採行即時生產（它稱之為「按需供料」，Materials as Needed）、員工參與和統計製程管制，將存貨削減了75%。1981年至1987年間，人均營收翻倍，下線即可騎乘的機車比例升至99%；到了1989年，哈雷重奪領先地位，拿下重型機車市場59%的份額。1987年，它自願請求政府撤銷那項曾保護它的關稅。

這項決定付出的代價是瀕臨破產、1982年虧損2500萬美元，以及約40%的員工被裁減。

獨占帶來的安逸：重型機車市場長期由哈雷獨享，沒有競爭對手逼它提升品質，自滿於是滋生

在集團母公司旗下，只顧削減成本卻無人真正對品質負責——主管被賦予的責任是產量，而非監控品質

解方一直明擺在對手的車間裡；自尊心與有缺陷的內部生產體系，讓哈雷直到員工親自走進本田工廠才看見它

陷入困境的企業，其解方往往就擺在競爭對手的車間裡。難的是放下自尊親自去看，並承認問題不在工人——問題在制度。

到了1989年，哈雷機車在美國重型機車市場占有59%，領先本田。公司曾承諾這項保護性關稅只是暫時的拐杖、而非永久義肢，遂於1987年3月正式請求政府撤銷該關稅。馬里斯維爾之行成了管理界的傳奇。