Harley dejó que la calidad se deteriorara: la solución estaba en el suelo de la fábrica de Honda

La solución para una operación en dificultades suele estar en el suelo de la fábrica de un competidor; lo difícil es tragarse el orgullo e ir a mirar.

Bajo el conglomerado matriz AMF, que compró Harley-Davidson en 1969, la empresa se había vuelto complaciente. Tras haber tenido durante años el mercado de las motos de gran cilindrada prácticamente para sí sola, dejó que la calidad se deteriorara; la responsabilidad del control de calidad, según una crónica, «se perdió en el laberinto burocrático de AMF». La situación llegó a tal punto que la empresa creó «hospitales»: estaciones intermedias donde se reparaban las motos que habían salido de la línea incompletas antes de enviarlas.

La cifra del taller que todos repiten es la brecha: en 1980 más de la mitad de las motos de Harley no pasaban la inspección y necesitaban reparaciones, frente a solo el 5 por ciento de las motos japonesas. Las ventas se desplomaron y en 1982 Harley-Davidson perdió 25 millones de dólares; la plantilla se redujo en torno al 40 por ciento. Ese año, los directivos y los líderes sindicales de la empresa recorrieron la planta de motocicletas de Honda en Marysville, Ohio, y, según su propio testimonio, quedaron conmocionados: una línea de montaje ordenada, buenas relaciones laborales y solo treinta supervisores entre 500 empleados.

Harley copió el método, no el producto. Adoptó la producción justo a tiempo (que llamó Materiales según necesidad), la participación de los empleados y el control estadístico de procesos, y redujo el inventario en un 75 por ciento. Entre 1981 y 1987, los ingresos por empleado se duplicaron y la proporción de motos listas para rodar a la salida de la línea ascendió al 99 por ciento; en 1989 Harley había recuperado el liderazgo, con el 59 por ciento del mercado de gran cilindrada. En 1987 pidió voluntariamente al gobierno que revocara el arancel que la había protegido.

La decisión costó estar al borde de la quiebra, una pérdida de 25 millones de dólares en 1982 y el recorte de alrededor del 40 % de la plantilla.

La comodidad del monopolio: al tener el mercado de gran cilindrada para sí durante tanto tiempo, Harley no tenía ningún competidor que la obligara a cuidar la calidad, y se instaló la complacencia.

Recortar costos sin asumir la responsabilidad de la calidad bajo un conglomerado matriz: a los directivos se les dio la responsabilidad de producir cantidad, no de vigilar la calidad.

La solución estuvo a la vista todo el tiempo en el suelo de fábrica de un rival; el orgullo y un sistema interno de producción defectuoso impidieron que Harley la viera hasta que su gente recorrió físicamente la planta de Honda.

La solución para una operación en dificultades suele estar en el suelo de la fábrica de un competidor. Lo difícil es tragarse el orgullo e ir a mirar, y admitir que los trabajadores no eran el problema: el sistema lo era.

En 1989, Harley-Davidson tenía el 59 por ciento del mercado estadounidense de motos de gran cilindrada, por delante de Honda. Tras haber prometido que el arancel protector era una muleta y no una prótesis, la empresa pidió formalmente al gobierno que lo revocara en marzo de 1987. La visita a Marysville se convirtió en una leyenda de la gestión empresarial.