哈雷把质量养坏了——补救方案在本田的工厂车间里

挽救陷入困境的运营，往往就在竞争对手的工厂车间里——难的是放下自尊，亲自去看看。

在 1969 年收购哈雷戴维森的 AMF 旗下，这家公司越来越自满。多年来它几乎独占重型摩托市场，结果把质量放松了；有说法称，质量控制责任在 AMF 的官僚迷宫里「丢了」。问题严重到公司还设了「医院」——把下线时没装完的车临时修补后再发货。

大家最常挂在嘴边的数据就是这道差距：到 1980 年，哈雷超过一半的车需要返修，而日本摩托车只有 5% 需要返修。销量崩了，1982 年哈雷戴维森亏损 2,500 万美元，员工数量也裁掉了约 40%。那一年，公司高管和工会领袖去参观了本田位于俄亥俄州马里斯维尔的摩托车工厂，按他们自己的说法都看傻了：装配线整洁、劳资关系不错，500 名员工里只有 30 名主管。

哈雷学的是方法，不是产品。它引入了准时制生产（公司把它叫作按需物料）、员工参与和统计过程控制，把库存压低了 75%。在 1981 到 1987 年间，人均营收翻了一倍，下线即可骑走的比例升到 99%；到 1989 年，哈雷重新夺回领先地位，占据 59% 的重型摩托市场。1987 年，它还主动要求政府取消那道保护它的关税。

接近破产；1982 年亏损 2,500 万美元；员工约裁减 40%

长期处在几乎没有对手的重型摩托市场里，哈雷没了逼着自己把质量做好的外部压力，最后就开始摆烂。

在企业集团式的管理下又一味压成本，却没人对质量真正负责——管理层盯的是产量，不是质量控制。

补救方案其实一直摆在竞争对手的车间里；只是自尊心作祟，加上内部生产系统本身有坑，直到他们亲自走进本田工厂，哈雷才肯正眼看。

拯救一个出问题的业务，答案往往就在竞争对手的车间里。难的是放下身段去看，并承认出问题的不是工人，而是系统。

到 1989 年，哈雷戴维森拿下美国重型摩托市场 59% 的份额，重新领先本田。公司曾承诺，保护性关税只是拐杖，不是义肢，于是 1987 年 3 月正式请求政府取消这道关税。那次马里斯维尔参观后来成了管理学圈的经典故事。