ハーレーは品質を腐らせた——その処方箋はホンダの工場の床にあった

苦境にある事業の解決策は、しばしば競合他社の工場の床に転がっている——難しいのは、プライドを飲み込んで見に行くことだ。

1969年にハーレーダビッドソンを買収したコングロマリットの親会社AMFの下で、同社は慢心していた。長年にわたり大型車市場をほぼ独占していたため、品質を緩ませた。ある記述によれば、品質管理の責任は「AMFの官僚的な迷路の中で失われた」。あまりにひどくなったため、同社は「病院」を設置した——生産ラインから不完全な状態で出てきたバイクを出荷前に修理する中継所である。

誰もが繰り返す現場の数字はその差である。1980年までにハーレーのバイクの半数以上が検査に不合格となり修理を要したのに対し、日本車はわずか5%だった。売上は崩壊し、1982年にハーレーダビッドソンは2500万ドルの損失を計上した。従業員は約40%削減された。その年、同社の経営陣と労働組合の指導者たちはオハイオ州メアリーズビルのホンダの二輪車工場を見学し、自分たちの言葉によれば衝撃を受けた。整然とした組立ライン、良好な労使関係、そして従業員500人のうち監督者はわずか30人だった。

ハーレーが模倣したのは製品ではなく手法だった。ジャストインタイム生産(同社は「Materials as Needed」と呼んだ)、従業員参加、統計的工程管理を採用し、在庫を75%削減した。1981年から1987年の間に従業員一人当たりの売上高は倍増し、ラインからそのまま走行可能な状態で出るバイクの割合は99%に上昇した。1989年までにハーレーは大型車市場の59%を占めて首位を取り戻した。1987年、同社は自ら政府に、自社を保護していた関税の撤廃を要請した。

この決断は破産寸前、1982年の2500万ドルの損失、そして従業員の約40%削減という犠牲を伴った。

独占による安逸——大型車市場を長く独占していたため、ハーレーには品質を迫る競合がなく、慢心が生じた

コングロマリットの親会社の下での、品質の責任を伴わないコスト削減——管理者には量の生産の責任が与えられ、品質の監視の責任は与えられなかった

解決策はずっと競合の現場に見えていた。プライドと欠陥のある内部生産システムが、ハーレーの人々が実際にホンダの工場を歩いて見るまで、それを見えなくしていた

苦境にある事業の解決策は、しばしば競合他社の現場に転がっている。難しいのは、プライドを飲み込んで見に行き、問題は労働者ではなくシステムにあったと認めることだ。

1989年までにハーレーダビッドソンは米国の大型車市場の59%を占め、ホンダを上回った。保護関税は松葉杖であり義肢ではないと約束していた同社は、1987年3月に政府へその撤廃を正式に要請した。メアリーズビル視察は経営の伝説となった。