Harley ließ die Qualität verrotten – die Heilung lag auf Hondas Werksboden

Die Lösung für einen kriselnden Betrieb liegt oft auf dem Werksboden eines Konkurrenten – das Schwierige ist, den Stolz zu überwinden und hinzugehen und nachzusehen.

Unter dem Mischkonzern als Muttergesellschaft AMF, der Harley-Davidson 1969 kaufte, war das Unternehmen selbstgefällig geworden. Da es den Markt für schwere Motorräder jahrelang weitgehend für sich allein hatte, ließ es die Qualität nach; die Verantwortung für die Qualitätskontrolle ging, wie eine Darstellung es formulierte, „im bürokratischen Labyrinth von AMF verloren“. Es wurde so schlimm, dass das Unternehmen „Krankenhäuser“ einrichtete – Zwischenstationen, in denen Motorräder, die unvollständig vom Band gekommen waren, vor dem Versand notdürftig instand gesetzt wurden.

Die Zahl aus der Werkhalle, die alle wiederholen, ist die Kluft: Bis 1980 fielen mehr als die Hälfte von Harleys Motorrädern durch die Inspektion und mussten repariert werden, gegenüber nur 5 Prozent der japanischen Motorräder. Der Absatz brach ein, und 1982 verlor Harley-Davidson 25 Millionen Dollar; die Belegschaft wurde um etwa 40 Prozent verringert. In jenem Jahr besichtigten die Führungskräfte und Gewerkschaftsführer des Unternehmens Hondas Motorradwerk in Marysville, Ohio, und waren nach eigener Darstellung schockiert: ein sauberes Fließband, gute Arbeitsbeziehungen und nur dreißig Vorgesetzte unter 500 Beschäftigten.

Harley kopierte die Methode, nicht das Produkt. Es führte Just-in-Time-Produktion ein (die es „Materials as Needed“ nannte), Mitarbeiterbeteiligung und statistische Prozesskontrolle und senkte die Bestände um 75 Prozent. Zwischen 1981 und 1987 verdoppelte sich der Umsatz pro Beschäftigtem, und der Anteil der Motorräder, die fahrbereit vom Band kamen, stieg auf 99 Prozent; bis 1989 hatte Harley seine Führungsposition mit 59 Prozent des Marktes für schwere Motorräder zurückgewonnen. 1987 bat es die Regierung freiwillig, den Zoll aufzuheben, der es geschützt hatte.

Die Entscheidung kostete beinahe die Insolvenz, einen Verlust von 25 Mio. Dollar im Jahr 1982 und den Abbau von etwa 40 % der Belegschaft.

Die Bequemlichkeit des Monopols: Da Harley den Markt für schwere Motorräder so lange für sich allein hatte, gab es keinen Konkurrenten, der Qualität erzwang, und Selbstgefälligkeit machte sich breit

Kostensenkung ohne Qualitätsverantwortung unter einem Mischkonzern als Muttergesellschaft – Manager waren für die Produktion von Menge verantwortlich, nicht für die Überwachung der Qualität

Die Lösung war die ganze Zeit auf dem Werksboden eines Rivalen sichtbar; Stolz und ein fehlerhaftes internes Produktionssystem hinderten Harley daran, sie zu sehen, bis seine Leute Hondas Werk buchstäblich zu Fuß besichtigten

Die Lösung für einen kriselnden Betrieb liegt oft auf dem Werksboden eines Konkurrenten. Das Schwierige ist, den Stolz zu überwinden und hinzugehen und nachzusehen, und zuzugeben, dass nicht die Arbeiter das Problem waren – sondern das System.

Bis 1989 hielt Harley-Davidson 59 Prozent des US-Marktes für schwere Motorräder und lag damit vor Honda. Nachdem das Unternehmen versprochen hatte, der Schutzzoll sei eine Krücke und keine Prothese, bat es die Regierung im März 1987 förmlich, ihn aufzuheben. Die Besichtigung in Marysville wurde zu einer Legende des Managements.