Harley a laissé la qualité se dégrader — le remède se trouvait sur le sol d'usine de Honda

Le remède à une activité en difficulté se trouve souvent sur le sol d'usine d'un concurrent — le plus dur est d'avaler sa fierté pour aller regarder.

Sous le conglomérat parent AMF, qui avait racheté Harley-Davidson en 1969, l'entreprise s'était installée dans la complaisance. Ayant eu pendant des années le marché du haut de gamme largement pour elle seule, elle a laissé la qualité se dégrader ; la responsabilité du contrôle qualité fut, comme l'a écrit un récit, « perdue dans le dédale bureaucratique d'AMF ». La situation devint si mauvaise que l'entreprise créa des « hôpitaux » — des étapes où les motos sorties de chaîne incomplètes étaient réparées avant expédition.

Le chiffre d'atelier que tout le monde répète est l'écart : en 1980, plus de la moitié des motos Harley échouaient à l'inspection et nécessitaient des réparations, contre seulement 5 pour cent des motos japonaises. Les ventes se sont effondrées et, en 1982, Harley-Davidson a perdu 25 millions de dollars ; les effectifs ont été réduits d'environ 40 pour cent. Cette année-là, les dirigeants de l'entreprise et les responsables syndicaux ont visité l'usine de motos Honda à Marysville, dans l'Ohio, et ont été, de leur propre aveu, choqués : une chaîne d'assemblage ordonnée, de bonnes relations de travail et seulement trente superviseurs pour 500 employés.

Harley a copié la méthode, pas le produit. Elle a adopté la production juste-à-temps (qu'elle appelait « Materials as Needed »), l'implication des employés et la maîtrise statistique des procédés, réduisant les stocks de 75 pour cent. Entre 1981 et 1987, le chiffre d'affaires par employé a doublé et la part des motos prêtes à rouler à la sortie de chaîne est passée à 99 pour cent ; en 1989, Harley avait retrouvé son leadership, avec 59 pour cent du marché du haut de gamme. En 1987, elle a demandé volontairement au gouvernement de supprimer le tarif qui l'avait protégée.

La décision a coûté une quasi-faillite, une perte de 25 M$ en 1982 et environ 40 % des effectifs supprimés.

Le confort du monopole : ayant eu si longtemps le marché du haut de gamme pour elle seule, Harley n'avait aucun concurrent pour la contraindre à la qualité, et la complaisance s'est installée

La réduction des coûts sans appropriation de la qualité sous un conglomérat parent — les managers étaient responsables de produire de la quantité, pas de surveiller la qualité

Le remède était visible tout le temps sur le sol d'un rival ; la fierté et un système de production interne défaillant ont empêché Harley de le voir jusqu'à ce que ses gens se rendent physiquement à l'usine Honda

Le remède à une activité en difficulté se trouve souvent sur le sol d'un concurrent. Le plus dur est d'avaler sa fierté pour aller regarder, et d'admettre que les travailleurs n'étaient pas le problème — le système l'était.

En 1989, Harley-Davidson détenait 59 pour cent du marché américain du haut de gamme, devant Honda. Ayant promis que le tarif protecteur était une béquille et non une prothèse, l'entreprise a formellement demandé au gouvernement de le supprimer en mars 1987. La visite de Marysville est devenue une légende du management.