할리, 품질을 방치하다 — 해법은 혼다 공장 바닥에 있었다

어려움에 처한 사업의 해법은 흔히 경쟁사의 공장 바닥에 놓여 있다 — 어려운 점은 자존심을 삼키고 가서 보는 것이다.

1969년 할리데이비슨을 인수한 대기업 모회사 AMF 아래에서 회사는 안주하게 되었다. 수년간 대형 오토바이 시장을 사실상 독점해 온 탓에 품질이 느슨해졌다. 한 기록에 따르면 품질 관리 책임은 'AMF의 관료적 미로 속에서 길을 잃었다.' 상황이 너무 나빠져서 회사는 '병원'을 세웠다 — 불완전한 채로 생산 라인에서 나온 오토바이를 출하 전에 수리하는 중간 기지였다.

작업장에서 모두가 되풀이하는 숫자는 그 격차다. 1980년까지 할리 오토바이의 절반 이상이 검사에서 불합격해 수리가 필요했던 반면, 일본 오토바이는 5퍼센트만 그랬다. 매출은 급락했고, 1982년 할리데이비슨은 2,500만 달러의 손실을 냈다. 인력은 약 40퍼센트 줄었다. 그해 회사 경영진과 노조 지도자들은 오하이오주 메리스빌에 있는 혼다 오토바이 공장을 견학했고, 그들 자신의 말에 따르면 충격을 받았다. 깔끔한 조립 라인, 좋은 노사 관계, 그리고 직원 500명 중 감독관이 겨우 서른 명이었다.

할리는 제품이 아니라 방식을 모방했다. 적시 생산(회사는 이를 '필요에 따른 자재'라 불렀다), 직원 참여, 통계적 공정 관리를 도입해 재고를 75퍼센트 줄였다. 1981년에서 1987년 사이 직원 1인당 매출은 두 배가 되었고, 생산 라인에서 바로 탈 수 있는 상태로 나오는 오토바이의 비율은 99퍼센트까지 올랐다. 1989년까지 할리는 대형 시장의 59퍼센트를 차지하며 선두를 되찾았다. 1987년 회사는 자사를 보호해 온 관세를 철폐해 달라고 정부에 자발적으로 요청했다.

그 결정은 거의 파산에 이르는 상황, 1982년 2,500만 달러의 손실, 그리고 직원 약 40%의 감원이라는 대가를 치렀다.

독점의 안락함: 대형 시장을 오랫동안 혼자 차지한 탓에 할리에게는 품질을 강제하는 경쟁자가 없었고, 안주가 시작되었다

대기업 모회사 아래에서 품질에 대한 책임 없이 비용만 줄이기 — 관리자들은 품질을 감시하는 것이 아니라 생산량을 책임지도록 배정되었다

해법은 내내 경쟁사의 공장 바닥에 드러나 있었지만, 자존심과 결함 있는 내부 생산 시스템 때문에 할리는 직원들이 직접 혼다 공장을 걸어서 둘러보기 전까지 그것을 보지 못했다

어려움에 처한 사업의 해법은 흔히 경쟁사의 공장 바닥에 놓여 있다. 어려운 점은 자존심을 삼키고 가서 보고, 문제는 직원들이 아니라 시스템이었다는 것을 인정하는 것이다.

1989년까지 할리데이비슨은 미국 대형 시장의 59퍼센트를 차지하며 혼다를 앞섰다. 보호 관세는 목발이지 의족이 아니라고 약속했던 회사는 1987년 3월 정부에 관세 철폐를 공식적으로 요청했다. 메리스빌 견학은 경영의 전설이 되었다.