A Harley deixou a qualidade se deteriorar — a cura estava no chão de fábrica da Honda

A solução para uma operação em dificuldades muitas vezes está no chão de fábrica de um concorrente — a parte difícil é engolir o orgulho e ir lá olhar.

Sob o conglomerado controlador AMF, que comprou a Harley-Davidson em 1969, a empresa havia se acomodado. Tendo o mercado de motos de grande porte praticamente só para si por anos, deixou a qualidade cair; a responsabilidade pelo controle de qualidade, como disse um relato, 'se perdeu no labirinto burocrático da AMF'. Chegou a tal ponto que a empresa criou 'hospitais' — postos intermediários onde as motos que saíam da linha incompletas eram remendadas antes do envio.

O número do chão de fábrica que todos repetem é a diferença: em 1980, mais da metade das motos da Harley não passava na inspeção e precisava de reparos, contra apenas 5 por cento das motos japonesas. As vendas despencaram e, em 1982, a Harley-Davidson perdeu 25 milhões de dólares; a força de trabalho foi reduzida em cerca de 40 por cento. Naquele ano, os executivos da empresa e os líderes sindicais visitaram a fábrica de motos da Honda em Marysville, Ohio, e ficaram, segundo seu próprio relato, chocados: uma linha de montagem organizada, boas relações trabalhistas e apenas trinta supervisores entre 500 funcionários.

A Harley copiou o método, não o produto. Adotou a produção just-in-time (que chamou de Materials as Needed), o envolvimento dos funcionários e o controle estatístico de processo, reduzindo o estoque em 75 por cento. Entre 1981 e 1987, a receita por funcionário dobrou e a proporção de motos prontas para rodar saindo da linha subiu para 99 por cento; em 1989, a Harley havia recuperado a liderança, com 59 por cento do mercado de grande porte. Em 1987, pediu voluntariamente ao governo que revogasse a tarifa que a havia protegido.

A decisão custou quase a falência, um prejuízo de 25 milhões de dólares em 1982 e cerca de 40% do quadro de funcionários demitido.

Conforto do monopólio: com o mercado de grande porte só para si por tanto tempo, a Harley não tinha concorrente que a forçasse a manter a qualidade, e a acomodação se instalou

Corte de custos sem responsabilidade pela qualidade sob um conglomerado controlador — os gerentes recebiam responsabilidade por produzir quantidade, não por monitorar a qualidade

A solução esteve visível o tempo todo no chão de fábrica de um rival; o orgulho e um sistema interno de produção falho impediram a Harley de enxergá-la até que seus funcionários fossem fisicamente à fábrica da Honda

A solução para uma operação em dificuldades muitas vezes está no chão de fábrica de um concorrente. A parte difícil é engolir o orgulho e ir olhar, e admitir que os trabalhadores não eram o problema — o sistema era.

Em 1989, a Harley-Davidson detinha 59 por cento do mercado americano de motos de grande porte, à frente da Honda. Tendo prometido que a tarifa protecionista era uma muleta e não uma prótese, a empresa pediu formalmente ao governo que a revogasse em março de 1987. A visita a Marysville tornou-se uma lenda da gestão.