A Marconi apostou a empresa nas telecomunicações e depois entregou 99,5% aos credores na reestruturação

Depois que George Simpson sucedeu Arnold Weinstock, a GEC abandonou seu modelo de conglomerado diversificado e se concentrou em equipamentos de comunicações. Vendeu negócios fora do novo foco, comprou fornecedores de telecomunicações, incluindo a Reltec e a FORE Systems, mudou seu nome para Marconi e descreveu o resultado como uma empresa integrada voltada para comunicações.

A estratégia deixou a Marconi exposta quando a demanda por equipamentos de telecomunicações caiu. Seu relatório anual de 2001 mostrava dívida líquida de £3,17 bilhões no fim do ano, acima dos £2,15 bilhões, enquanto o fluxo de caixa operacional passou de uma entrada de £610 milhões para uma saída de £106 milhões. O relatório ainda esperava que o mercado de comunicações se recuperasse após condições difíceis no primeiro semestre.

Não se recuperou a tempo. Em setembro de 2001, a Marconi reportou um prejuízo trimestral de £227 milhões depois que as vendas de equipamentos de rede caíram 25%. A BBC reportou cerca de 10.000 cortes de empregos anunciados e uma queda de 95% no preço das ações desde o fim de 2000. Simpson e o presidente Roger Hurn renunciaram.

A reestruturação transferiu o controle para os credores. O Guardian reportou que cerca de £4 bilhões de dívida foram trocados por caixa, nova dívida e participação acionária, deixando aproximadamente £300 milhões de dívida. Bancos e detentores de títulos receberam 99,5% da empresa substituta; os acionistas existentes receberam 0,5% mais warrants condicionais.

Vendeu a proteção da diversificação, comprou fornecedores de telecomunicações, mudou seu nome para Marconi; a dívida líquida chegou a £3,17 bilhões, as ações caíram 95% e os credores ficaram com 99,5%.

A administração substituiu um portfólio industrial diversificado por uma grande exposição a equipamentos de telecomunicações perto do topo do ciclo tecnológico.

As alienações removeram negócios que poderiam ter amortecido a queda das comunicações, enquanto as aquisições e o investimento aumentaram as necessidades de financiamento.

A dívida líquida subiu acima de £3 bilhões à medida que o fluxo de caixa operacional se tornou negativo, deixando pouca margem quando os clientes cortaram gastos com redes.

A London Business School descreveu o fracasso como um redirecionamento estratégico para uma área que a administração não compreendia suficientemente bem, e não como um acidente de mercado inevitável.

Uma transformação focada remove a segurança da diversificação antes de provar que o novo mercado pode sustentar o balanço.