マルコーニは通信事業に会社を賭け、その後債権者に再建企業の99.5%を渡した

ジョージ・シンプソンがアーノルド・ワインストックの後を継いだ後、GECは多角化したコングロマリットモデルを捨て、通信機器に集中した。新たな焦点の外にある事業を売却し、ReltecやFORE Systemsを含む通信機器サプライヤーを買収し、社名をマルコーニに変更し、その結果を通信に焦点を当てた統合企業と表現した。

この戦略により、通信機器需要が落ち込んだ際にマルコーニは脆弱な立場に置かれた。2001年の年次報告書では、年末の純負債が21.5億ポンドから31.7億ポンドに増加し、営業キャッシュフローは6億1,000万ポンドの流入から1億600万ポンドの流出に転じたことが示された。報告書はなお、上半期の厳しい状況の後、通信市場は回復すると見込んでいた。

しかし、間に合わなかった。2001年9月までに、マルコーニはネットワーク機器の売上高が25%減少した後、四半期損失2億2,700万ポンドを報告した。BBCは、約1万人の人員削減が発表されたこと、および2000年末からの株価95%下落を報じた。シンプソンと会長のロジャー・ハーンは辞任した。

再建により支配権は貸し手に移った。ガーディアン紙は、約40億ポンドの債務が現金、新規債務、株式と交換され、債務は約3億ポンド残ったと報じた。銀行と債券保有者は代替企業の99.5%を、既存株主は0.5%に条件付きワラントを加えたものを受け取った。

多角化という緩衝材を売却し、通信機器サプライヤーを買収し、社名をマルコーニに変更した。純負債は31.7億ポンドに達し、株価は95%下落、債権者は99.5%を取得した。

経営陣は多角化した工業ポートフォリオを、テクノロジーサイクルの頂点近くで通信機器への単一の大きなエクスポージャーに置き換えた。

売却により、通信不況を緩和し得た事業が失われる一方、買収と投資により資金調達需要が増大した。

営業キャッシュフローがマイナスに転じる中で純負債は30億ポンドを超え、顧客がネットワーク支出を削減した際の余裕はほとんど残らなかった。

ロンドン・ビジネス・スクールは、この失敗を避けられない市場の事故ではなく、経営陣が十分に理解していなかった分野への戦略的転換だったと評した。

集中化された変革は、新しい市場がバランスシートを支えられることを証明する前に、多角化という安全策を奪う。