Märklin pagou €40 milhões a consultores sob seu novo investidor — e depois pediu insolvência

Quando uma empresa familiar é vendida a um investidor financeiro, pergunte para onde vai o dinheiro: para o produto ou para os assessores. Se as taxas de consultoria se aproximam dos prejuízos, a reestruturação passou a ser o negócio — e, quando as linhas de crédito expiram, não sobra mais nada.

A Märklin era uma empresa familiar de Göppingen desde 1859, e três ramos da família ainda dividiam a propriedade em maio de 2006, quando venderam a fabricante de trens de brinquedo à Kingsbridge Capital, um investidor financeiro de Londres, com a Goldman Sachs co-investindo. O objetivo declarado era enxugar a marca tradicional até uma alta lucratividade em pouco tempo e revendê-la. A empresa já vinha registrando prejuízos todos os anos desde 2004; sob os novos donos, cerca de 400 empregos foram cortados e as fábricas de Sonneberg e Nuremberg foram fechadas.

O que a era do investidor deixou na memória foram as taxas. Em 2006, 10,7 milhões de euros foram para consultores externos contra um prejuízo de 13 milhões de euros; em 2007, 13,8 milhões contra um prejuízo de 16 milhões. O administrador da insolvência mais tarde estimou o total de três anos em 40 milhões de euros — quase a mesma soma dos prejuízos acumulados. Só em 2008, três membros do conselho consultivo receberam mais de 400 mil euros em honorários. Segundo o administrador, sem os custos de consultoria a Märklin não teria falido de forma alguma.

No fim de janeiro de 2009, cerca de 50 milhões de euros em linhas de crédito expiraram. Os bancos se recusaram a prorrogá-las, deixando até de esperar pelo relatório de reestruturação da KPMG previsto para 13 de fevereiro. Em 4 de fevereiro, a Märklin pediu insolvência no tribunal distrital de Göppingen, com cerca de 1.050 funcionários e 128 milhões de euros de receita em 2008; cerca de 700 credores apresentaram créditos que somavam 120 milhões de euros.

Sob o administrador, o negócio voltou ao lucro — 111 milhões de euros de receita e 12,4 milhões de EBIT em 2009 — e, em dezembro de 2010, 1.350 credores aprovaram o plano de insolvência. Em março de 2013, Michael Sieber, cofundador do grupo de brinquedos Simba-Dickie, comprou a Märklin de volta para a propriedade familiar. Uma coda: um tribunal arbitral ordenou que a consultoria AlixPartners pagasse ao investidor 13,4 milhões de euros por consultoria equivocada.

O investidor gastou €40 milhões em consultores ao longo de três anos, igualando os prejuízos, e o administrador disse que, sem essas taxas, não teria havido falência.

O plano do comprador era enxugar uma marca de 150 anos até uma alta lucratividade rapidamente e revendê-la — o negócio operacional tornou-se um veículo para uma transação financeira.

As taxas correram em paralelo com os prejuízos: 40 milhões de euros para consultores ao longo de três anos, e o veredito do administrador foi que, sem elas, não teria havido falência.

A sobrevivência dependia de linhas de crédito que os bancos podiam retirar à vontade — e retiraram, sem esperar pelo relatório de reestruturação que estava a onze dias de distância.

Um comprador cujo plano é a revenda gasta na revenda, não na empresa. As taxas de consultoria da Märklin igualaram seus prejuízos euro a euro — e a conta venceu no dia em que os bancos deixaram de acreditar na história.