GM의 최악의 공장은 도요타 아래에서 최고가 되었지만, 그 후 GM은 그 공장을 죽게 내버려두었다

기존 조직 내부의 모든 혁신 실험실이나 애자일 파일럿은 NUMMI 질문에 직면한다. 그 방식이 확산될 것인가, 아니면 프리몬트에 머물 것인가. 답은 그 위계질서가 '문제는 바로 너희였다'는 말을 견딜 수 있는지에 달려 있다.

캘리포니아에 있던 GM의 프리몬트 조립 공장은 회사 자체 평가에 따르면 최악이었다. 가장 적대적인 노사 관계, 가장 낮은 품질, 시스템 전체에서 가장 높은 결근율이었다. GM은 1982년에 이 공장을 폐쇄했다. 1984년, 이 공장은 도요타와의 합작 투자 회사인 NUMMI — New United Motor Manufacturing, Inc. —로 다시 문을 열었다. 노동력은 대부분 같은 사람들이었고, 옛 공장에서 다시 고용된 이들이었다.

도요타의 생산 방식 아래에서, 관리 불가능하다고 불렸던 바로 그 노동자들이 일본의 도요타 최고 수준 공장에 맞먹는 품질과 생산성으로 자동차를 생산했다. UAW 지역 지부는 GM에서 가장 투쟁적이던 조직에서 가장 협력적인 조직 중 하나로 바뀌었다. 이 변혁 이야기는 — 워맥, 존스, 루스의 『세계를 바꾼 기계』와 이후 수십 건의 인터뷰에서 전해진 — 성과를 결정하는 것은 노동자가 아니라 경영 시스템이라는 정설적 증거가 되었다.

GM은 NUMMI를 광범위하게 연구했지만 그 방식을 다른 공장들에서 대규모로 재현하지는 않았다. 교훈은 프리몬트에 머물렀다. GM이 2009년 파산에 들어갔을 때, GM은 합작 투자에서 손을 뗐다. NUMMI는 2010년 4월에 폐쇄되었다. 도요타는 북미 생산을 다른 곳으로 옮겼다.

몇 달 안에 테슬라 모터스가 530만 제곱피트 규모의 이 공장을 4200만 달러에 매입했다. 이는 대략 땅값만큼의 비용이었다. 테슬라의 프리몬트 공장은 모델 S, 모델 3, 모델 Y의 생산 기지가 되어 북미에서 가장 생산량이 많은 자동차 공장 중 하나가 되었다.

도요타와 함께 NUMMI로 다시 문을 열었을 때, 같은 노동자들이 도요타의 최고 품질에 맞먹었지만, GM은 그 방식을 결코 재현하지 않았고 공장을 폐쇄했다. 테슬라가 그 공장을 4200만 달러에 사들였다.

GM은 NUMMI를 본보기가 아니라 실험실로 취급했다. 그 방식은 연구되고 기록되고 찬사를 받았지만, 조직의 인센티브 구조는 다른 모든 곳에서 옛 경영 방식을 보상했다

그 변혁은 노동자가 문제가 아니었음을 입증했지만, 그것을 인정하는 것은 GM 자신의 경영진이 문제였다는 것을 인정하는 일이었고, 그 위계질서는 대규모로 그런 인정을 할 수 없었다

GM이 파산했을 때 NUMMI는 경쟁사와의 합작 투자였다. 도요타의 방식에 의존하는 데 따르는 정치적 비용 때문에 구조조정에서 이 공장은 희생 가능한 대상이 되었다

이 공장의 가치는 외부인(테슬라)에게 보였는데, 바로 GM에게는 보이지 않았기 때문이다. 베이 지역의 530만 제곱피트 시설은 그 안에서 만들어지던 자동차보다 훨씬 더 가치가 있었다

그 방식이 통한다는 것을 입증하는 파일럿은 조직이 그것을 재현할 수 없다면 무가치하다. '우리가 한 공장에서 입증했다'와 '모든 공장이 바뀌었다' 사이의 격차는 기술적인 것이 아니라 정치적인 것이다.

테슬라의 프리몬트 공장은 산업적 재창조의 상징이 되었다. NUMMI 이야기는 운영 관리, 노사 관계, 전략 과정에서 조직 문화가 — 노동력의 질이 아니라 — 성과를 결정한다는 증거로, 그리고 정답을 아는 것이 그것을 실행하는 것과 같지 않다는 증거로 가르쳐진다.