스타벅스는 1999년 중국에 진출해 26년 동안 두 번째 시장을 구축했다. 2025 회계연도 말 기준 8,011개 매장, 그해 순매출은 약 220억 위안으로 거의 5% 증가했고, 활성 로열티 회원은 2,550만 명이었다. 그러나 시장은 가치 중심으로 돌아섰다. 럭킨과 차 체인들이 저가 경쟁을 벌이는 동안 스타벅스는 프리미엄 노선을 고수했다. 기존점 매출은 여러 분기 동안 압박을 받다가 두 분기 연속 플러스를 기록했다. 마지막 분기에는 거래량이 9% 늘었지만 기존점 매출은 2%만 성장했다. 더 많은 잔, 더 싼 잔이었다.
매각 절차는 1년 넘게 진행됐다. 2024년 하반기부터 나온 소문, 2025년 6월 하이하우스(Hillhouse), 칼라일, CITIC캐피털과의 경영진 로드쇼, 9월 보위, 칼라일, EQT, 세쿼이아차이나로 압축된 후보 명단이 있었다. 2025년 11월 4일 스타벅스는 거래를 발표했다. 보위캐피털이 기업가치 약 40억 달러(현금 및 부채 없는 기준)의 합작법인을 통해 중국 소매 사업의 최대 60%를 인수한다. 스타벅스는 40%를 보유하며 브랜드와 지식재산권의 소유자이자 라이선서로 남는다. 본사는 상하이에 유지되며, 합작법인의 공표된 목표는 네트워크를 2만 개 매장으로 확장하는 것이다.
스타벅스는 이 전체 구조의 가치를 130억 달러 이상으로 책정했다. 매각 대금, 보유 지분, 그리고 10년 이상의 라이선스 수수료를 합한 금액이다. 그러나 운영 현실은 달라졌다. 중국에서 프리미엄 커피를 정의한 회사가 성장 엔진을 현지 사모펀드의 플레이북에 넘겼고, 그 플레이북은 중소도시를 겨냥한다. 그곳에서 브랜드의 경제성은 시애틀의 지휘 아래에서는 결코 작동하지 않았다. 브라이언 니콜 CEO는 이를 뜻이 같은 파트너십이라고 표현했지만, 그 밑의 셈법은 프리미엄 가격을 더 이상 지불하지 않는 시장이었다.
비용은 얼마였나
중국 사업의 최대 60%를 기업가치 약 40억 달러에 보위에 매각하고 40% 지분과 라이선스 수익을 보유해 2만 개 매장 확장에 자금을 대기로 했다.
왜 일어났나
현지 경쟁자들이 시장을 가치 중심으로 옮겼다. 럭킨과 차 체인들이 저가로 나섰다. 반면 스타벅스의 프리미엄 일변도 대응은 성장을 제한했다. 거래량은 9% 늘었지만 기존점 매출은 2%에 그쳤다.
2만 개 매장 야망에는 시애틀이 주도한 운영이 보여주지 못한 하위 시장의 속도와 비용 규율이 필요하다. 현지 자본과 현지 운영이 인정된 격차였다.
1년간의 전략 검토는 남은 구조 중 가장 높은 가치의 구조로 끝났다. 중국 사모펀드에 과반 통제권을 넘기고 브랜드와 라이선스 수익은 보유하는 것이다.
교훈
시장이 가치 중심으로 돌아설 때 프리미엄 노선을 지키는 것은 시간을 벌 뿐 승리를 보장하지 않는다. 스타벅스는 26년 동안 중국 최대 커피 체인을 구축한 뒤 그 통제권을 사모펀드에 넘겨 운영하게 했다.
그 후
합작법인은 시간이 지나면서 2만 개 매장을 목표로 하고, 본사는 상하이에 유지되며, 스타벅스는 40% 지분에 더해 10년 이상 라이선스 수수료를 기록한다. 보위의 베팅은 현지 운영과 하위 시장 확장이 가격 전쟁이 드러낸 단위 경제성을 고친다는 것이다. 남은 질문은 이 거래를 강제한 바로 그 질문이다. 사모펀드가 운영하는 스타벅스가 임대료를 정당화하는 프리미엄 브랜드를 훼손하지 않고 가격에서 경쟁할 수 있을까?
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