Starbucks est entré en Chine en 1999 et a passé 26 ans à bâtir son deuxième marché : 8 011 magasins à la fin de l'exercice 2025, un chiffre d'affaires net en hausse de près de 5 % cette année-là pour atteindre environ 22 milliards de yuans, et 25,5 millions de membres actifs du programme de fidélité. Mais le marché s'est tourné vers le discount — Luckin et les chaînes de thé se sont livré une guerre des prix tandis que Starbucks maintenait sa position haut de gamme. Les ventes à magasins comparables sont restées sous pression pendant des trimestres avant deux trimestres consécutifs positifs ; au dernier trimestre, les transactions ont augmenté de 9 % alors que les ventes à magasins comparables ne progressaient que de 2 % — plus de tasses, mais moins chères.
Le processus de vente a duré plus d'un an : des rumeurs à partir du second semestre 2024, des roadshows de la direction en juin 2025 avec Hillhouse, Carlyle et CITIC Capital, une liste restreinte en septembre réunissant Boyu, Carlyle, EQT et Sequoia China. Le 4 novembre 2025, Starbucks a annoncé l'accord : Boyu Capital prend jusqu'à 60 % de l'activité de vente au détail en Chine via une coentreprise, pour une valeur d'entreprise d'environ 4 milliards de dollars, hors trésorerie et hors dette ; Starbucks conserve 40 % et reste propriétaire et concédant de la marque et de la propriété intellectuelle. Le siège reste à Shanghai, et l'objectif affiché de la coentreprise est de porter le réseau vers 20 000 magasins.
Starbucks a valorisé l'ensemble de l'opération à plus de 13 milliards de dollars — produit de la cession, participation conservée et plus d'une décennie de redevances de licence. Mais la réalité opérationnelle a changé : l'entreprise qui a défini le café haut de gamme en Chine a confié son moteur de croissance à un modèle de capital-investissement local visant les villes petites et moyennes, où l'économie de la marque n'a jamais fonctionné sous la direction de Seattle. Le PDG Brian Niccol l'a présenté comme un partenariat entre esprits partageant la même vision ; l'arithmétique sous-jacente révélait un marché qui avait cessé de payer le prix fort.
Vente de jusqu'à 60 % de ses activités en Chine à Boyu pour une valeur d'entreprise d'environ 4 milliards de dollars, en conservant 40 % et les revenus de licence, afin de financer une poussée vers 20 000 magasins.
Les rivaux locaux ont fait basculer le marché vers le discount — Luckin et les chaînes de thé misant sur des prix bas — tandis que la réponse de Starbucks, uniquement axée sur le haut de gamme, a plafonné sa croissance : transactions en hausse de 9 %, ventes à magasins comparables de seulement 2 %.
L'ambition de 20 000 magasins exige une vitesse et une discipline de coûts dans les villes de rang inférieur que l'opération pilotée depuis Seattle n'avait pas démontrées ; le capital local et les opérations locales constituaient le déficit reconnu.
Un an de revue stratégique s'est conclu par la structure à plus forte valeur qui restait : le contrôle majoritaire à un fonds de capital-investissement chinois, la marque et les revenus de licence étant conservés.
La leçon
Quand un marché bascule vers le discount, maintenir la ligne haut de gamme achète du temps, pas la victoire. Starbucks a passé 26 ans à bâtir la plus grande chaîne de café de Chine, avant d'en céder le contrôle à un fonds de capital-investissement pour qu'il l'exploite.
La coentreprise vise à terme 20 000 magasins, le siège reste à Shanghai, et Starbucks perçoit des redevances de licence pendant plus de 10 ans en plus de sa participation de 40 %. Le pari de Boyu est que les opérations locales et l'expansion dans les villes de rang inférieur corrigeront l'économie unitaire que la guerre des prix a mise au jour. La question ouverte est la même que celle qui a forcé l'accord : un Starbucks géré par un fonds de capital-investissement peut-il être compétitif sur les prix sans briser la marque haut de gamme qui justifie son loyer ?
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