發生了什麼事
星巴克於1999年進入中國，花費26年打造其第二大市場：截至2025財年末共有8,011家門市，當年淨營收成長近5%至約220億元人民幣，活躍忠誠會員達2,550萬人。但市場轉向價值導向——瑞幸與茶飲連鎖打低價戰，而星巴克堅守其高端定位。同店銷售連續數季承壓，之後才連續兩季轉正；在最後一季，交易量成長9%，而同店銷售僅成長2%——賣出更多杯，但價格更低。
出售流程持續了一年多：2024年下半年開始有傳聞，2025年6月管理層與高瓴、凱雷及中信資本進行路演，9月縮小至博裕、凱雷、EQT及紅杉中國的短名單。2025年11月4日，星巴克宣布交易：博裕資本透過合資企業取得中國零售業務最多60%，企業價值約40億美元，為無現金無負債基礎；星巴克保留40%，並繼續作為品牌與智慧財產權的所有者及授權方。總部仍設於上海，合資企業的既定目標是將門市網絡擴展至約20,000家。
星巴克將整體安排定價為超過130億美元——包括出售所得、保留股權以及超過十年的授權費。但營運現實已然改變：這家定義了中國高端咖啡的公司，將其成長引擎交給了一套本地私募股權的操作模式，瞄準中小城市——在這些地方，該品牌的經濟效益在西雅圖的指導下從未奏效。執行長Brian Niccol將其描述為理念相近的合作夥伴關係；其背後的算術則是一個不再願意支付高端價格的市場。
代價是什麼
以約40億美元企業價值將之中國業務最多60%出售給博裕，保留40%及授權收入，以資助20,000家門市的擴張。
為何發生
本地競爭對手將市場推向價值導向——瑞幸與茶飲連鎖以低價競爭——而星巴克僅靠高端的應對限制了成長：交易量成長9%，同店銷售僅成長2%。
20,000家門市的雄心需要下層市場的速度與成本紀律，而西雅圖主導的營運並未展現出這一點；本地資本與本地營運是公認的缺口。
一年的策略評估最終落在僅存最高價值的結構上：多數控制權交給中國私募股權公司，保留品牌與授權收入。
教訓
當市場轉向價值導向時，堅守高端定位只能換取時間，而非勝利。星巴克花費26年打造中國最大的咖啡連鎖，然後將其控制權讓給一家私募股權公司來經營。
後續
合資企業的目標是逐步達到20,000家門市，總部仍設於上海，星巴克在其40%股權之外，還可收取10年以上的授權費。博裕的賭注是，本地營運與下層市場擴張能修復價格戰所暴露的單位經濟效益。懸而未決的問題正是迫使這筆交易發生的同一個問題：一家由私募股權經營的星巴克，能否在價格上競爭，而不破壞支撐其租金的品牌高端定位？
追溯依據