Starbucks entró en China en 1999 y pasó 26 años construyendo su segundo mercado: 8.011 tiendas al cierre del ejercicio fiscal 2025, ingresos netos que crecieron casi un 5% ese año hasta unos 22.000 millones de yuanes, y 25,5 millones de miembros activos del programa de fidelidad. Pero el mercado viró hacia el valor: Luckin y las cadenas de té libraron una guerra de precios bajos mientras Starbucks mantenía su línea premium. Las ventas en tiendas comparables pasaron trimestres bajo presión antes de dos trimestres consecutivos positivos; en el último trimestre las transacciones aumentaron un 9% mientras las ventas en tiendas comparables crecieron solo un 2%: más vasos, más baratos.
El proceso de venta duró más de un año: rumores desde la segunda mitad de 2024, presentaciones de la dirección en junio de 2025 con Hillhouse, Carlyle y CITIC Capital, una lista corta en septiembre con Boyu, Carlyle, EQT y Sequoia China. El 4 de noviembre de 2025, Starbucks anunció el acuerdo: Boyu Capital asume hasta el 60% del negocio minorista en China mediante una empresa conjunta con un valor empresarial de aproximadamente 4.000 millones de dólares, libre de caja y deuda; Starbucks conserva el 40% y sigue siendo propietario y licenciante de la marca y de la propiedad intelectual. La sede central permanece en Shanghái, y el objetivo declarado de la empresa conjunta es ampliar la red hasta las 20.000 tiendas.
Starbucks valoró todo el acuerdo en más de 13.000 millones de dólares: ingresos por la venta, capital retenido y más de una década de cánones de licencia. Pero la realidad operativa cambió: la empresa que definió el café premium en China entregó su motor de crecimiento a un manual de capital privado local orientado a las ciudades pequeñas y medianas, donde la economía de la marca nunca funcionó bajo la dirección de Seattle. El consejero delegado Brian Niccol lo presentó como una asociación de mentalidades afines; la aritmética subyacente era un mercado que dejó de pagar precios premium.
Vendió hasta el 60% de su negocio en China a Boyu con un valor empresarial de aproximadamente 4.000 millones de dólares, conservando el 40% y los ingresos por licencias, para financiar un impulso hacia las 20.000 tiendas.
Los rivales locales llevaron el mercado hacia el valor —Luckin y las cadenas de té con precios bajos— mientras la respuesta de Starbucks, centrada solo en lo premium, limitaba el crecimiento: transacciones al alza del 9%, ventas en tiendas comparables de solo el 2%.
La ambición de 20.000 tiendas exige una velocidad y una disciplina de costes en los niveles inferiores que la operación dirigida desde Seattle no había demostrado; el capital local y las operaciones locales eran la carencia reconocida.
Un año de revisión estratégica terminó en la estructura de mayor valor que quedaba: control mayoritario para una firma de capital privado china, con la marca y los ingresos por licencias retenidos.
Cuando un mercado vire hacia el valor, mantener la línea premium compra tiempo, no la victoria. Starbucks pasó 26 años construyendo la mayor cadena de café de China y luego cedió su control a una firma de capital privado para que la dirigiera.
La empresa conjunta tiene como objetivo llegar con el tiempo a 20.000 tiendas, la sede central permanece en Shanghái y Starbucks registra cánones de licencia durante más de 10 años además de su participación del 40%. La apuesta de Boyu es que las operaciones locales y la expansión en los niveles inferiores corrijan la economía unitaria que la guerra de precios dejó al descubierto. La pregunta abierta es la misma que forzó el acuerdo: ¿puede un Starbucks dirigido por una firma de capital privado competir en precio sin romper la marca premium que justifica su alquiler?
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