2020년 1월 중국의 식당들이 문을 닫았을 때, 하이디라오의 창업자 장융은 팬데믹이 몇 달 안에 끝날 것이라고 판단했다. 기다리기보다 그는 폐쇄 기간을 이용해 임대 계약을 맺고 확장에 나섰으며, 경쟁자들의 후퇴를 기회로 삼았다. 2020년 하이디라오는 544개의 신규 식당을 열었다. 이는 하루 평균 1.5개로, 사상 최고 속도였다. 2021년 상반기에는 추가로 299개를 열어 전 세계 매장 수가 1,967개에 달했다.
그 베팅은 실패했다. 소비 습관이 바뀌었다. 고객들은 공동 식사를 피하고 포장 주문을 선택했으며, 높아진 가격에 발길을 돌렸다. 정부의 제한 조치는 테이블 수와 손님 수를 제한했다. 신규 식당들은 서로 너무 가까이 위치해 기존 매장의 수요를 잠식했다. 기존점 매출 성장률은 2018년 6.4%에서 2020년 -17.7%로 떨어졌다. 하이디라오의 대표 지표인 테이블 회전율은 2019년 하루 4.8회에서 2021년 중반 3.0회로, 신규 매장은 2.3회에 그쳤다.
2021년 11월 5일, 하이디라오는 홍콩 증권거래소에 두 달 내에 실적 부진 매장 300개를 폐쇄하겠다고 공시했다. 이는 전체의 5분의 1에 해당한다. 장융은 회사가 확장 계획에 '너무 자신만만했다'고 인정했다. 주가는 이미 2021년 2월 고점 대비 75% 하락해 하이디라오의 시가총액에서 430억 달러가 사라진 상태였다. 그해 홍콩 항셍지수에서 가장 부진한 종목이었다.
해외 확장은 보류되었다. 회사는 공식적인 초점을 성장에서 '기존 매장의 운영 및 수익성 개선'으로 전환했다. 폐쇄 프로그램으로 인해 감액 및 임대 위약금으로 약 5억 6,500만 달러의 비용이 발생한 것으로 추정된다.
그 대가
두 달 만에 실적 부진 매장 300개를 폐쇄했으며, 주가가 75% 하락하고 시가총액 430억 달러가 사라진 후 감액 및 임대 위약금으로 5억 6,500만 달러의 비용이 발생했다.
왜 일어났나
장융의 핵심 가정, 즉 팬데믹이 몇 달 안에 끝날 것이라는 전제가 틀렸고, 전체 확장 계획은 이에 대한 대안 없이 그 전제 위에 세워졌다
하루 1.5개 매장을 여는 것은 입지 선정의 질을 떨어뜨렸다. 신규 식당들이 너무 가까이 배치되어 전체 파이를 키우기보다 기존 매장의 수요를 잠식했다
확장은 기존점 성장이 계속될 것이라는 가정하에 자금이 조달되었다. 성장이 마이너스로 돌아서자 신규 매장의 고정비는 비용을 분산시키기는커녕 손실을 증폭시켰다
경영진 자체 지표인 테이블 회전율은 2020년 중반 이미 문제를 시사하고 있었지만, 확장은 전환 전까지 18개월 더 계속되었다
교훈
위기 속 역발상 베팅은 논리가 맞을 때만 통한다. 하이디라오의 논리는 틀렸다. 확장은 V자형 회복을 가정했지만 L자형이 왔다. 틀렸을 때의 비용은 임대 계약 하나하나마다 커졌다.
그 후
폐쇄 발표 당일 하이디라오의 주가는 11% 상승했으며, 이는 투자자들이 그 인정을 기다려왔음을 시사한다. 회사는 기존 매장에 집중함으로써 이후 기간에 흑자로 돌아섰다. 장융은 일상 경영에서 물러났다.
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