Cuando los restaurantes de China cerraron en enero de 2020, el fundador de Haidilao, Zhang Yong, decidió que la pandemia terminaría en cuestión de meses. En lugar de esperar, aprovechó el periodo de cierre para firmar contratos de arrendamiento y expandirse, apostando a que la retirada de los competidores era una oportunidad. En 2020, Haidilao abrió 544 restaurantes nuevos —un promedio de 1,5 por día, su ritmo más rápido hasta entonces—. En el primer semestre de 2021 abrió otros 299, hasta alcanzar los 1.967 locales en todo el mundo.
La apuesta fracasó. Los hábitos de consumo cambiaron: los clientes evitaban las comidas compartidas, optaban por la comida para llevar y se veían disuadidos por los precios más altos. Las restricciones gubernamentales limitaron las mesas y los comensales. Los restaurantes nuevos estaban situados demasiado cerca unos de otros y canibalizaban las tiendas existentes. El crecimiento de las ventas en tiendas comparables cayó del 6,4 por ciento en 2018 a un -17,7 por ciento en 2020. La tasa de rotación de mesas —el indicador característico de Haidilao— bajó de 4,8 veces al día en 2019 a 3,0 a mediados de 2021, y a solo 2,3 en los locales nuevos.
El 5 de noviembre de 2021, Haidilao presentó ante la Bolsa de Hong Kong un anuncio del cierre de 300 locales con bajo rendimiento en un plazo de dos meses, una quinta parte de su total. Zhang Yong admitió que la empresa había sido «demasiado confiada» en su plan de expansión. La acción ya había caído un 75 por ciento desde su máximo de febrero de 2021, borrando 43 000 millones de dólares de la capitalización bursátil de Haidilao. Fue el peor valor del índice Hang Seng de Hong Kong ese año.
La expansión internacional quedó en suspenso. La empresa pasó de centrarse en el crecimiento a centrarse en «mejorar las operaciones y la rentabilidad de los locales existentes». El programa de cierres costó unos 565 millones de dólares en saneamientos y penalizaciones por arrendamiento.
Cerró 300 locales con bajo rendimiento en dos meses, con un costo de 565 millones de dólares en saneamientos y penalizaciones por arrendamiento, después de que la acción perdiera el 75 % y 43 000 millones de dólares en valor de mercado.
La suposición central de Zhang Yong —que la pandemia terminaría en meses— era errónea, y todo el plan de expansión se basó en ella sin un plan de contingencia para la alternativa
Abrir 1,5 locales al día hizo que cayera la calidad de la selección de emplazamientos: los restaurantes nuevos se colocaron demasiado cerca unos de otros y canibalizaron la base existente en lugar de aumentar el total
La expansión se financió sobre la suposición de un crecimiento continuo en tiendas comparables; cuando este se volvió negativo, los costos fijos de los locales nuevos amplificaron las pérdidas en lugar de repartirlas
El propio indicador de la dirección —la rotación de mesas— ya señalaba problemas a mediados de 2020, pero la expansión continuó otros dieciocho meses antes del giro
Una apuesta contraria durante una crisis solo funciona si la tesis es correcta. La de Haidilao no lo era. La expansión asumió una recuperación en forma de V y obtuvo una en forma de L. El costo de equivocarse creció con cada contrato de arrendamiento firmado.
La acción de Haidilao subió un 11 por ciento tras el anuncio de los cierres, lo que sugiere que los inversores esperaban esa admisión. La empresa volvió a ser rentable en periodos posteriores centrándose en los locales existentes. Zhang Yong se retiró de la gestión diaria.
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