Quando os restaurantes da China fecharam em janeiro de 2020, o fundador da Haidilao, Zhang Yong, decidiu que a pandemia terminaria em poucos meses. Em vez de esperar, ele usou o período de fechamento para assinar contratos de aluguel e expandir, apostando que o recuo dos concorrentes era uma oportunidade. Em 2020, a Haidilao abriu 544 novos restaurantes — uma média de 1,5 por dia, seu ritmo mais rápido de todos os tempos. No primeiro semestre de 2021, abriu outros 299, chegando a 1.967 unidades no mundo.
A aposta fracassou. Os hábitos de consumo mudaram: os clientes evitavam refeições compartilhadas, escolhiam o delivery e eram desestimulados pelos preços mais altos. Restrições governamentais limitaram mesas e clientes. Os novos restaurantes foram instalados próximos demais uns dos outros e canibalizaram as lojas existentes. O crescimento das vendas em lojas comparáveis caiu de 6,4% em 2018 para -17,7% em 2020. A taxa de rotatividade de mesas — o principal indicador da Haidilao — caiu de 4,8 vezes por dia em 2019 para 3,0 em meados de 2021, e para apenas 2,3 nas novas lojas.
Em 5 de novembro de 2021, a Haidilao protocolou junto à Bolsa de Valores de Hong Kong o anúncio do fechamento de 300 lojas com baixo desempenho em dois meses — um quinto do total. Zhang Yong admitiu que a empresa havia sido "confiante demais" em seu plano de expansão. A ação já havia caído 75% em relação ao pico de fevereiro de 2021, apagando US$ 43 bilhões do valor de mercado da Haidilao. Foi o pior desempenho do índice Hang Seng de Hong Kong naquele ano.
A expansão internacional foi suspensa. A empresa mudou seu foco declarado de crescimento para "melhorar as operações e a lucratividade das lojas existentes". O programa de fechamento custou cerca de US$ 565 milhões em baixas contábeis e multas contratuais de aluguel.
Fechou 300 lojas com baixo desempenho em dois meses, custando US$ 565 milhões em baixas contábeis e multas contratuais de aluguel, depois que a ação perdeu 75% e US$ 43 bilhões em valor de mercado.
A premissa central de Zhang Yong — de que a pandemia terminaria em meses — estava errada, e todo o plano de expansão foi construído sobre ela sem um plano alternativo para o cenário contrário
Abrir 1,5 lojas por dia significou queda na qualidade da seleção de pontos: os novos restaurantes foram colocados próximos demais uns dos outros e canibalizaram a base existente em vez de aumentar o total
A expansão foi financiada com base na suposição de crescimento contínuo em lojas comparáveis; quando esse crescimento se tornou negativo, os custos fixos das novas lojas ampliaram as perdas em vez de diluí-las
O próprio indicador da administração — a rotatividade de mesas — já sinalizava problemas em meados de 2020, mas a expansão continuou por mais dezoito meses antes da reversão
A lição
Uma aposta contrária durante uma crise só funciona se a tese estiver correta. A da Haidilao não estava. A expansão presumia uma recuperação em V e obteve uma em L. O custo do erro cresceu a cada contrato de aluguel assinado.
A ação da Haidilao subiu 11% com o anúncio dos fechamentos, sugerindo que os investidores aguardavam o reconhecimento. A empresa voltou à lucratividade nos períodos seguintes ao focar nas lojas existentes. Zhang Yong afastou-se da gestão do dia a dia.
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