クエーカーオーツはスナップルに17億ドルを支払い、3年後に3億ドルで売却した

1994年、ガトーレード買収の大成功に乗っていたクエーカーオーツ社は、スナップル・ビバレッジズを17億ドルで買収することに合意した。スナップルは急成長中の個性豊かな茶・ジュースブランドで、奇抜なラベルと「スナップル・レディ」の広告塔で知られていた。クエーカーの論理は単純だった。ガトーレードを強力なブランドに育て上げたのだから、スナップルでも同じことができると信じていた。

問題は、この2つのブランドがまったく異なる仕組みで動いていたことだった。ガトーレードはスーパーマーケットとスポーツマーケティングの製品で、クエーカーの流通力に適合していた。スナップルはガソリンスタンド、デリ、コンビニエンスストアといった小規模な独立系販売店の分断されたネットワークを通じて販売され、型破りで不遜なアイデンティティによって成長していた。クエーカーはスナップルを自社のスーパーマーケット流通網に押し込もうとし、マーケティングを整えようとしたが、その過程でブランドを特別なものにしていた要素の多くを奪ってしまった。売上は伸び悩んだ。

3年も経たないうちに、クエーカーは諦めた。1997年、スナップルをトライアーク・ビバレッジ・グループにわずか3億ドルで売却した。これは購入価格に対して約14億ドルの損失であり、その過程で失った資金は別にしても、である。（トライアークは後にブランドを復活させ、2000年にキャドバリー・シュウェップスに14億5000万ドルで売却した。）この取引は、ビジネスモデルの運営方法を実際には理解していない買収に巨額のプレミアムを支払った典型的な事例となった。

クエーカーはスナップルに17億ドルを支払い、その後3億ドルで売却し、奇抜なアイデンティティと小規模販売店に支えられたブランドにスーパーマーケット向けの手法を押し付けたことで14億ドルを失った。

クエーカーはガトーレードの成功を再現できるという前提で17億ドルという過大な金額を支払ったが、スナップルの流通とブランドが根本的に異なることを認識していなかった。

スナップルの強みは奇抜なアイデンティティと小規模独立系販売店のネットワークにあり、クエーカーのスーパーマーケット中心の手法はその両方を損なった。

経営陣は、文化に根ざしたブランドを、その機能を損なわずに統合することがいかに難しいかを過小評価していた。

プレミアムのため誤りの許容余地がなく、売上が伸び悩むと取引は巨額の損失となった。

一度うまくいった手法は自然法則ではない。クエーカーはガトーレードをスーパーマーケットとスポーツを通じて拡大する方法を知っていたが、スナップルは小規模販売店の中に生きていた。ブランドだけでなく、適合性を買うべきである。

クエーカーのスナップル失敗は、他の過大な買収と並べて、「シナジー」の前提と、1つの手法がすべてのブランドに当てはまると信じる危険性についての警告として教えられている。皮肉なことに、次の所有者はスナップルを実際に復活させ、ブランド自体が問題ではなかったこと、つまりクエーカーとの適合性が問題だったことを示した。クエーカーオーツ自体も2001年にペプシコに買収された。長く残る教訓は、買収の価値は、買った特定の事業をどれだけうまく運営できるかにあり、以前に別の事業をどれだけうまく運営したかにはないということである。